Brainnet / EBS - alles nur Kollateralschäden

In der aktuellen Onlineausgabe des Manager Magazin gibt nun erstmals Brainnet CEO Christian Rast ein Interview zum Skandälchen. Die guten Nachrichten vorweg: Brainnet wächst weiter "gesund", die Kunden zeigen sich nicht reserviert.

Ansonsten nur Kollateralschäden: Jahns, Bänziger, Studenten, EBS...

Cost Engineering into the bubble

Kostenanalytik, Cost Engineering, Value Management. Der Trend ist unbestritten gesetzt, nicht erst seit die Value Days des BME von einem Teilnehmerrekord zum nächsten treiben. Kerckhoff kauft Costdata, BMW baut mehr als 200 Mitarbeiter in einer Zentralfunktion auf und Headhunter fangen nervös an zu kichern wenn man sie auf entsprechende Kandidaten ansetzen will. Kurzum, das Thema ist heiß und hat sich stellenweise sogar bis in den Vorstand hinein bemerkbar gemacht.

Allerorten (auch in der Provinz, da kichert dann der Headhunter noch irrer) werden in Unternehmen Abteilungen aufgebaut, Budgets freigegeben und Erwartungen geschürt. Gut sollte man meinen, schließlich haben wir auch in diesem Blog regelmäßig von der Notwendigkeit für den Einkauf geschrieben, sich hier zu positionieren und zu entwickeln.

Tatsächlich fehlen aber nicht nur die Ressourcen in Form von geeigneten Mitarbeitern (alle Headhunter so: Yeah!) sondern auch im strategischen Einkauf, in der Entwicklung oder der Logistik der meisten Unternehmen. Alleine kann man viele schöne Kostenanalysen machen, für die Umsetzung benötigt man mehr Unterstützung intern und im Zweifel auch extern, beim Lieferanten. Das ist im Moment nicht ganz einfach, arbeiten doch viele Unternehmen an Ihren Kapazitäts- und Komplexitätsgrenzen.

Hinzu kommt, dass sich Cost Engineering nicht einfach als n-te Säule im Organigramm installieren lässt. Um die versprochenen Ergebnisse liefern zu können, muss das System Einkauf entsprechend angepasst werden. Einfachstes Beispiel Lieferantenkommunikation: Welche Prozesse, Routinen, Hilfsmittel benötige ich um mit mehr Transparenz auch den Lieferanten zu öffnen. All das benötigt aber weitere Ressourcen und Veränderungen und Schnittstellen für die man einfach keine Zeit hat. Also legt man erst mal los, schließlich macht ja auch BMW ...

Das alles kann dazu führen, dass in ein bis zwei Jahren die Ergebnisse dann doch nicht da sind, die Frustration hoch und der Einkauf einmal wieder mehr nicht auf der CEO-Agenda steht. Es wäre mehr als schade, wenn diese grossartige Chance zur Positionierung durch die derzeitige Blasenbildung gefährdet ist.

Krisengewinnler Einkauf?

Laut der neuesten Global Chief Procurement Officer (CPO) Survey
von Capgemini hat der Einkauf durch die Krise in Sichtbarkeit und der Positionierung im Unternehmen aufgestiegen. Ob positiv oder negativ wird dabei nicht gesagt, ebensowenig wird darauf Bezug genommen, ob man jetzt von unten die erste Stufe erklommen hat oder ganz oben angekommen ist. Immerhin gibt es CPO's die man befragen kann, das ist ja schon ein Statement an sich.

Over 60% of respondents however confirmed that the Procurement function has emerged from the global economic downturn as a winner, with an improved image within their organization. An additional 20% of respondents went further to state that Procurement is now positioned strategically for future growth.

Wer den neuesten Pleyma Materialpreis-Rundbrief gelesen hat, stellt allerdings fest, dass das Handling der Krise und die Durchgängigkeit von Maßnahmen immer noch sehr von operativen Entscheidungen geprägt ist. Solange sich der Einkauf nicht als essentieller Teil des Systems im Unternehmen positioniert und seine Rolle auch gestaltend wahrnimmt, könnte sich die Aufwertung als Strohfeuer erweisen. Der beengte Fokus wird auch in diesem Zitat aus der Bewerbung der Studie deutlich:

Cost reduction continues to be a major focus area with savings targets increasing as they did in 2009 (over 40% of respondents have savings targets at nearly 10% for 2010). Strategies that Procurement executives are employing to achieve these targets include contract re-negotiation, tighter contract compliance, global sourcing, hedging and moving to outsourced procurement services. However, almost 80% of survey participants responded that top management expected them to improve the overall value contribution of Procurement.

Mit den beschriebenen Maßnahmen lässt sich strategisch natürlich kein Blumentopf gewinnen, denn die reine Fokussierung auf die nachgelagerte Reparatur trifft offenbar auch nicht die Erwartungshaltung des Top Managements.
Kann aber auch sein, dass das daran liegt, dass Capgemini gar nicht nach einem erweiterten Einkaufsverständnis gefragt hat. Das wiederum spräche für sich.