47. Symposium Einkauf und Logistik Mottoshow

Die Mottoshow des BME geht weiter fröhlich ihren Gang. Für das 47. Symposium Einkauf und Logistik im Herbst in Berlin hat man sich wieder etwas ganz tolles einfallen lassen:

• Souverän agieren

Wem da nicht sofort "... bei totaler Unkenntnis" einfällt, dem ist nicht zu helfen. Aber so hat man das wohl nicht gemeint. Eher im Sinne von Selbstbestimmt vielleicht? Oder ist das gar nicht als Adverb zu verstehen und der BME will das Einkäufer als Souverän "über allen steht"? Im Begleittext versucht der BME, sein Motto mit Bezug auf die wirtschaftliche Entwicklung zu erklären:

Souveränität ist gefordert bei der nachhaltigen, intelligenten Optimierung der Beschaffungskosten und der Absicherung der Lieferquellen insbesondere in der Rohstoffversorgung.

Souveränität ist laut Wikipedia "Ein Zustand von Eigenständigkeit und Selbstbestimmtheit, im Gegensatz zur Fremdbestimmtheit." Das kann ja wohl wirklich kein zukunftsfähiges Motto für den Einkauf in einer Zeit sein, in der funktionsübergreifend und ganzheitlich Wertschöpfung optimiert werden muss. Entweder also ist ist das nur eine Worthülse aus dem Buzzword-Bingo oder der BME ist nur eine Standesvertretung für verbeamtete Einkäufer.

Immerhin hat sich der BME an meine Interpretation des Mottos vom letzten Symposium gehalten, und bestätigt den Trend zu deutschen Titeln. Nur leider mit der Rhythmik hat es dieses Mal überhaupt nicht geklappt.

KPMG & Brainnet

Lustig. 15 Jahre nach dem Beginn der Abspaltung der Unternehmensberatung von der Wirtschaftsprüfung bei KPMG dreht sich das Rad der Geschichte zurück. Anstatt BearingPoint zurückzuholen kauft KPMG Brainnet und setzt den Trend zur erneuten Integration von Beratung und Prüfung fort. Bis das der nächste Flowtex / EBS Skandal kommt und alles wieder zurück gedreht werden kann.
Steueroptimiertes Supply Chain Design ist also das nächste grosse Ding; vergessen sind Best Cost Country Sourcing und Green Logistics und wie die anderen Säue alle hiessen. Es bleibt also spannend!

Systemcheck Einkauf

Im Prinzip gilt, dass klassische, daten- und kennzahlenorientierte Analyseformen im Einkauf richtig sind und in der Regel auch viel zeigen können. Das was heute eingekauft wird, sortiert in Materialgruppen und oder Lieferanten, geordnet nach ABC-Einkaufsvolumen und möglicherweise nach dem Grad des Versorgungsrisikos. Vielleicht auch Leistungsgrößen des Bestellprozesses und Effizienzkennzahlen der Einkaufsorganisation. Alles ist wie gesagt wertvoll und schafft Transparenz und Orientierung. „Das ist die Situation und das wollen/ müssen wir jetzt machen!“ Sehr verkürzt dargestellt. 

Am Ende ist das Vorgehen aber vergangenheitsorientiert und nur aus der Einkaufsperspektive gesteuert. Wir haben so und so viele Lieferanten zu viel, hier sind wir versorgungskritisch und dort müssen die Prozesskosten runter. Die Aussagen sind richtig, aber nicht vollständig. Wirklich strategisch steuerungs-relevante Informationen kommen für den Einkauf doch aus ganz anderen Richtungen. Das sind unternehmensstrategische Überlegungen und die Anforderungen und Vorhaben der vor- und nachgelagerten Abteilungen. 

Daraus ergeben sich dann die tatsächlichen zukünftigen Ansprüche an die Einkaufsorganisation und die zukünftigen Leistungserwartungen an das Lieferantenportfolio. Stichworte können sein, Organisation und Lieferantenportfolio zu internationalisieren, Innovationen einzukaufen, Einkaufsdienstleister zu integrieren und oder time-to-market von Entwicklungsprojekten zu verkürzen. 

Und damit stehen neben Versorgungs- und Kostenthemen sehr stark der Veränderungsbedarf und die Veränderungsfähigkeit der Einkaufsorganisation und seiner Mitarbeiter auf der Agenda. Perspektive und Thema sind also deutlich größer und es geht nicht mehr nur um die einzelne Beschaffungsstrategie in einer bestimmten Materialgruppe. Eher darum, mit welchen Veränderungen die heutige Einkaufsorganisation zukünftig zu intelligenten Beschaffungsstrategien kommen, und diese dann auch noch zum Beispiel in Indien umsetzen kann. 

Aus unserer Sicht handelt es sich letztlich um vier relevante Grundfragen, die in der Einkaufsorganisations-analyse mit allen Beteiligten zu klären sind.

 

Welchen Beitrag soll der Einkauf zukünftig leisten?

Der Einkauf ist Dienstleister und muss wissen, wann und wo er wirksam sein kann; der Einkauf muss dabei Teil der Lösung sein. Es muss für alle klar sein, was ist am Ende sein Auftrag und wofür übernimmt der Einkauf die Verantwortung! Die Fragen sind: „Wie wird der Beitrag des Einkaufs heute wahrgenommen?“, „Was soll der Einkauf zukünftig leisten?“ und „Funktioniert das System, um von internen Anforderungen zu Anforderungen an die Lieferkette zu kommen?“

 
Ist der Einkauf an seinen zukünftigen Aufgaben ausgerichtet? 

Es geht um Menschen, Ihre Fähigkeiten und darum sie zu motivieren; Stärken in Wirksamkeit überführen; Schwächen bedeutungslos machen. Die Fragen sind: „Kann der Einkauf sich auf neue Themen einstellen?“ und „Funktioniert das System, um Aufgaben mit Stärken wirksam zu kombinieren?“ 

Ist der Einkauf dabei auf Weniges und Wesentliches konzentriert? 

Nicht mehr alles und jedes machen! Konzentration auf die relevanten Prozesse und wichtigen Ergebnisse! Die Fragen sind: „Worauf konzentriert sich der Einkauf heute?“, „Sind die Aufgaben intern und in der Lieferkette richtig? Heute und zukünftig?“, „ Funktioniert das System, um zu erkennen was Wenig und Wesentlich ist?“ 

Orientiert sich der Einkauf an seinen Resultaten?

Resultate kann man immer messen; Ergebnis erreicht – nicht erreicht? Was sieht der Einkauf heute? „Was heißt Transparenz?“ beziehungsweise „was muss transparent werden?“ und „Funktioniert das System, um von Strategien zu Ergebnissen zu kommen?“ Am Ende ist das ein Thema der Führung.

[Crosspost aus dem PLEYMA Materialpreisrundbrief Mai 2012]

Internationalisierung ist ein hartes Geschäft!

Den richtigen Zeitpunkt für den Aufbau eigener Strukturen in einem Schwellenland gibt es nicht! Treibende Kräfte sind oftmals Kunden, deren Supply Chains global aufgestellt sind, interessante Absatzmärkte oder Kostennachteile aufgrund hoher Importzölle. Auch die Reihenfolge von Lokalisierungsschritten ist selten gleich. Ob über ein Einkaufsbüro zur eigenen Fertigung oder vom Vertriebspartner über ein Joint Venture zum eigenen Montagestandort: Unserer Erfahrung nach spielt da auch oft Zufall mit.

Mit dem Schritt in den Aufbau eigener Wertschöpfung springt die eigenen Komplexität jedoch eigentlich immer sprunghaft an. In der Regel wird der Versuch unternommen, gelebte und erfolgreiche Prozesse 1:1 zu übertragen. Dieses wird jedoch – nicht nur wegen kultureller Unterschiede – zum Problem. 

Struktur und Steuerungsregeln des etablierten Lieferantenportfolios sind in der Regel Ergebnis eines jahrelangen Prozesses. Sie sind trotz aller theoretischen Gemeinsamkeiten nicht übertragbar auf neue Märkte mit unbekannten Strukturen. 

Die Anforderungen an die interne Kooperation werden extrem gedehnt. Es treffen Organisationen und Funktionen mit völlig unterschiedlichen Reifegraden, Kulturen und auch Zielen aufeinander. 

Transparenz bekommt eine neue Dimension: Dokumentation von Prozessen und Abläufen, Zeichnungen und Prüfvorschiften sowie Stammdaten müssen vollständig verfügbar sein, sind es aber in der Regel nicht. Nur eine etablierte Struktur kann das durch Erfahrung ausgleichen.

Ein Effekt ist zudem nicht zu unterschätzen. Der Reifegrad einer neuen Organisation in einem Schwellenland ist in der Regel nicht kompatibel zu dem Reifegrad ihrer eigenen Prozesse! Wie unsere Erfahrung zeigt, stellt daher nur eine einfache Vorgehensweise sicher, dass lokale Strukturen nicht überfordert werden. Nutzen Sie die lokale Expertise Ihrer neuen Wertschöpfungsstrukturen, eine erfolgreiche Kooperationen bedeutet in diesem Fall Lehren und Lernen. Und - für das Einführen Ihrer Standardprozesse bleibt nach erfolgter Organisationsentwicklung immer noch Zeit.

[Aus dem Pleyma Materialpreisrundbrief März]

BME Value Days IV

Die Veranstaltungsreihe des BME zum Thema Value Management hat sich mittlerweile als Treffpunkt für Berater und Toolanbieter zum Enterprise Costing etabliert. Nach Stationen bei Claas, Miele und BMW haben die Verantwortlichen dieses Jahr Puma in Herzogenaurach als prominenten Bereitsteller einer Veranstaltungslocation ausgewählt. Und damit die Teilnehmerzahl des letzten Jahres mal eben halbiert.
Das wird eher an den Inhalten der diesjährigen Veranstaltung und der hohen Relevanz des letztjährigen Veranstalters für seine Zulieferer gelegen haben. Das PUMA Brand Center jedenfalls war so modern, hip und designlastig wie sich moderne Markenkommunikateure heute eben solche Zentralen vorstellen. Und bis auf die Tatsache dass es nur beschwerlichen Zugang zum WLAN gab und die zwei (!) Kaffeevollautomaten für 300 Einkäufer zu der einen oder anderen Schlange führten, war die Organisation in Ordnung.
Inhaltlich jedoch herrschte überwiegend Langeweile. Aus den Unternehmen kaum etwas Neues. Die wenigsten verstehen Value Management als sinnvoll integrierten Ansatz zur Verbesserung von Wettbewerbsfähigkeit und konzentrieren sich entsprechend auf Veränderung und Organisationsentwicklung. Sehr viele Ansätze auch aus dem Plenum fokussieren auf die vage Hoffnung irgendein IT-Tool werde es schon richten. Wobei den meisten noch nicht einmal klar ist, was "es" überhaupt sein soll das da gerichtet werden muss.
Überhaupt die Tool-Anbieter: Trotz Sponsoring von gefühlt 120% aller Vorträge und testosteronüberladener Was-kostet-die-Welt-Attitude ihrer Verkäufer gab es kaum überzeugende Anwendungsszenarien zu sehen, der eine oder andere vorgestellte Kundenfall machte sich gut als Luftnummer.
Value Management ist gerade für den Einkauf eine große Chance, die eigene Funktion im Unternehmen inhaltlich und sozial aufzuwerten. Eine Positionierung als verlängerter Arm einer Berater- und Softwaresalesorganisation erscheint mir da wenig zielführend. Das gilt im Kern auch für die Value Days.

...ineering galore!

Ich war zu nachlässig! Die "allesüberbeschaffung" - eine Art SUPERillu für Einkäufer - hat schon im Februar sehr positiv mit dem wegweisenden Begriff Sourcineering auf sich aufmerksam gemacht. Damit sollte wohl auf irgendetwas mit Einkauf und Entwicklung und Säcken voller Geld aufmerksam gemacht werden. Soweit so gut.

Tatsächlich ist man ja viel weiter gegangen und bietet heute ein all about sourcing Dialog Forum an. Ein kurzer Auszug aus der Agenda:

13:30 – 14:00 SOURCINEERING – Einkauf und Engineering gehen in Zukunft Hand in Hand

15:00 – 15:30 PURCHINEERING – Optimierte Zusammenarbeit von Einkauf und Engineering sichert Unternehmen beachtliche Wettbewerbsvorteile

Eine tiefe Verbeugung vor der Kreativität im Bullshitbingobegriffsfinden ist angebracht. Um zukünftig nicht ganz aus dem Geschäft gedrängt zu werden, melde ich schnell noch folgende revolutionären Managementkonzepte hier an:

• Supplinieering
• Procurineering
• Einkaufwicklung
• Beschaffwicklung

Und ab...

Einkauf und Entwicklung - Auf bessere Zeiten hoffen ist keine dominante Strategie

Es gibt viele gute Gründe, schon heute eine enge Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung zu gestalten. Die wichtigsten sind „time-to-market“, Kostensenkung und Zugang zu externer Innovation. 

Zukünftig wird die Fähigkeit beide Funktionen zu verzahnen, die Wettbewerbsposition von Unternehmen bestimmen. Die einen werden die Geschwindigkeit, mit der sie neue Produkte auf den Markt bringen, steigern. Sie werden das Kostenniveau der externen Wertschöpfungsanteile früh in der Entwicklung deutlich optimieren und für ihr Unternehmen die Innovationsleistung aus den Beschaffungsmärkten finden und einbinden. 

Die anderen werden weiter einkaufen und Preise verhandeln. Die Gründe dafür sind bekannt. Trotz der offensichtlichen Potentiale fällt eine verzahnte Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung vielen unseren Klienten nicht leicht. Zu sehr unterscheiden sich Zielsetzungen und Mentalitäten in beiden Funktionen. Und zu selten gelingt es, die üblichen Stereotypen hinter sich zu lassen. 

Dabei ist es in der Regel der Einkauf, der in internen Auseinandersetzungen den Kürzeren zieht, weil er nicht in der Lage ist, seine Position durchzusetzen. Oft liegt es daran, dass Entwicklungsabteilungen einen höheren organisatorischen Reifegrad ausweisen und (deshalb) auch höhere Budgets haben. Ein Kampf gegen Windmühlen, wenn man nicht früh an gemeinsamen Zielen arbeitet und gemeinsam intelligente Prozesse gestaltet. 

Wir sind überzeugt, dass nur aus einem stabilen Einkaufsystem heraus eine wirksame Leistung der Einkaufsfunktion erzeugt werden kann. Das Mantra Einkaufsfrüheinbindung in den Entwicklungsprozess alleine reicht daher nicht aus. Der Einkauf muss seinen Mehrwert auch liefern können. Die hierzu notwendigen Voraussetzungen haben wir zuletzt im Rundbrief vom Mai 2011 beschrieben. Und gehen heute einen Entwicklungsschritt weiter:
Um den Kampf gegen die Windmühlen annehmen zu können, sollten Strukturen und Prozesse aus dem Systems Einkauf noch stärker in die internen Wertschöpfungsprozesse integriert und aus der Einkaufsabteilung herausgelöst werden. Hier ist das Konzept des Einkaufs als Dienstleister konsequent weiter zu denken und auszubauen. Das heißt dann auch die Frage zu klären, an welchen Stellen der Einkauf am effektivsten leisten kann und was andere Abteilungen sinnvollerweise effizienter erledigen können. Dieser Einkauf gestaltet das System Einkaufen und richtet Hilfsmittel und Tools konsequent auf die internen und externen Zielgruppen aus. Und eben nicht mehr nur auf die Einkäufer.
Unser Fazit: der Einkauf muss Teil der Windmühle werden, der Kampf dagegen ist - wie bei Don Quijote – aussichtslos. Die Verzahnung mit der Entwicklung muss dabei vom Einkauf ausgehen, ansonsten droht dem Einkauf mittelfristig eine bedeutungslose Position als Verhandlungsdienstleister.

 

Crosspost aus dem Pleyma Materialpreisrundbrief

Das strukturierende Element

„Der Weg ist das Ziel“ und „man sollte den Elefanten in Scheiben schneiden“... sagt man. Dafür ist es gut, sich zumindest für die Richtung entschieden zu haben und zu wissen, wie der Elefant aussieht. 

Wir sind der Ansicht, dass der Weg im Supply Management immer etwas mit Strategie, Materialgruppen und der Zusammensetzung des Lieferantenportfolios zu tun hat. Das Ziel ist dabei immer, Strategie in Ergebnisse zu überführen – letztlich, dass Lieferanten ihren Wertschöpfungsbeitrag passgenau liefern. 

Damit Kostenziele erreicht werden und oder Innovationsbeiträge aus der Lieferkette die eigenen Wettbewerbsvorteile sichern können, ist es richtig, die eigene Organisation dazu maximal zu befähigen. Materialgruppen-Management als das strukturierende Element im Supply Management ist dabei gleichzeitig Voraussetzung, Hebel und Potential. 

In unserem unten dargestellten Elefanten starten wir mit Transparenz und schaffen mit der Einführung von Materialgruppen die Voraussetzung zum Bündeln und Nachverhandeln - den Erfolg von heute.

Für den Erfolg von morgen ist das der beste Startpunkt.
Wie Ihr Weg dann sinnvollerweise weitergeht, hängt prinzipiell von Ihrer Strategie, Ihren drängendsten Handlungsbedarfen und der Veränderungsfähigkeit Ihrer Organisation ab. Grundsätzlich liegen die eher langfristigen Potentiale im Bereich der Kostenvermeidung durch bessere Lieferantenintegration, klare Regeln und Reaktionen im Umgang mit Risiken und der Anpassung des Lieferantenportfolios an die materialgruppenspezifischen Anforderungen.
Der Nutzen von Materialgruppen-Transparenz in einem gesamtunternehmerischen Kontext liegt schließlich in der Zusammenarbeit mit den internen Anforderern aus Produktion und Vertrieb. Unter den Schlagworten Reorganisation von Beschaffungsmodellen und Standardisierung respektive Bereinigung von Material und Dienstleistungssortimenten richten sich die Aktionen aller Akteure gemeinsam auf die gesamte Lieferkette aus… Sicher der größte Elefant!
Immer – und das ist unser Thema – hängen die Hebel und Vorgehensweisen von der Reife der Organisation und der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit ab.

[crosspost vom Pleyma Materialkostenrundbrief]

Ariba und der Einkauf 2020

Ariba Inc., einer der weltweit grössten Anbieter von  ja was denn eigentlich "collaborative business commerce solutions" hat gemeinsam mit Einkaufsexperten unterschiedlicher Branchen 31 Thesen zum Status des Einkaufs in 2020 erarbeitet und veröffentlicht.
Nun kann man sicherlich einige dieser Thesen kontroverser als andere diskutieren. Und ja, Ariba ist eben doch eher ein Anbieter von IT-Lösungen der wohl davon ausgeht, in 2020 immer noch ein Anbieter von IT-Lösungen zu sein. Aber die Thesen wirken in Summe intelligenter und zukunftsfähiger als die meisten deutschsprachigen Publikationen (als Beispiel nur das unsägliche Lünendonk Themendossier zur Zukunft des Einkaufs) zu diesem Thema. Sehr interessant ist der grundsätzliche Blick auf eine integrierte, fast "abteilungslose" Einkaufsfunktion in Wertschöpfungseinheiten.
Unbedingt empfehlenswert ist die unterhaltsame Kommentarserie bei den Kollegen von Sourcing Innovation zu den offensichtlichen, völlig veralteten, überholten, guten und stimmigen, richtig schlechten Thesen des Papiers.

Cost Engineering into the bubble

Kostenanalytik, Cost Engineering, Value Management. Der Trend ist unbestritten gesetzt, nicht erst seit die Value Days des BME von einem Teilnehmerrekord zum nächsten treiben. Kerckhoff kauft Costdata, BMW baut mehr als 200 Mitarbeiter in einer Zentralfunktion auf und Headhunter fangen nervös an zu kichern wenn man sie auf entsprechende Kandidaten ansetzen will. Kurzum, das Thema ist heiß und hat sich stellenweise sogar bis in den Vorstand hinein bemerkbar gemacht.

Allerorten (auch in der Provinz, da kichert dann der Headhunter noch irrer) werden in Unternehmen Abteilungen aufgebaut, Budgets freigegeben und Erwartungen geschürt. Gut sollte man meinen, schließlich haben wir auch in diesem Blog regelmäßig von der Notwendigkeit für den Einkauf geschrieben, sich hier zu positionieren und zu entwickeln.

Tatsächlich fehlen aber nicht nur die Ressourcen in Form von geeigneten Mitarbeitern (alle Headhunter so: Yeah!) sondern auch im strategischen Einkauf, in der Entwicklung oder der Logistik der meisten Unternehmen. Alleine kann man viele schöne Kostenanalysen machen, für die Umsetzung benötigt man mehr Unterstützung intern und im Zweifel auch extern, beim Lieferanten. Das ist im Moment nicht ganz einfach, arbeiten doch viele Unternehmen an Ihren Kapazitäts- und Komplexitätsgrenzen.

Hinzu kommt, dass sich Cost Engineering nicht einfach als n-te Säule im Organigramm installieren lässt. Um die versprochenen Ergebnisse liefern zu können, muss das System Einkauf entsprechend angepasst werden. Einfachstes Beispiel Lieferantenkommunikation: Welche Prozesse, Routinen, Hilfsmittel benötige ich um mit mehr Transparenz auch den Lieferanten zu öffnen. All das benötigt aber weitere Ressourcen und Veränderungen und Schnittstellen für die man einfach keine Zeit hat. Also legt man erst mal los, schließlich macht ja auch BMW ...

Das alles kann dazu führen, dass in ein bis zwei Jahren die Ergebnisse dann doch nicht da sind, die Frustration hoch und der Einkauf einmal wieder mehr nicht auf der CEO-Agenda steht. Es wäre mehr als schade, wenn diese grossartige Chance zur Positionierung durch die derzeitige Blasenbildung gefährdet ist.

BME VALUE DAY 2011

Am 24. und 25. Januar war ich auf dem dritten BME Value Day. Nachdem die Veranstaltung 2009 und 2010 in Ostwestfalen bei Claas und Miele stattfand hat man sich für 2011 mal etwas weiter herausgewagt. Gastgeber war in diesem Jahr BMW in der erstklassigen BMW Welt in München. Für den BME und auch die Veranstaltung hat sich das wirklich gelohnt, immerhin waren gut 400 Teilnehmer angemeldet.

Kostenanalytik entwickelt sich immer stärker zu einem echten Trendthema. Für den Einkauf kann Kostenanalyse eine grosse Chance sein, aus der Schmuddelecke rauszukommen und eine weitere Entwicklungsstufe zu nehmen. Richtig angegangen bietet sich hier die Möglichkeit qualifiziert und nachhaltig einen Mehrwert für das eigene Unternehmen zu liefern. Und das Schöne ist, ohne kompetente technisch qualifizierte Einkäufer gibt es keine Kostenanalyse. Und genau diesen Grad an Reife in der Organisation benötigt man, um eben auch beim Vorstand auf die Agenda zu kommen und oder in der Produktentwicklung schon ganz vorne mit dabei zu sein. Die steigenden Zuschauerzahlen des Value Day sprechen auf jeden Fall eine klare Sprache.
Zusätzlich zu den Praxisvorträgen gab es eine kleine Fachausstellung. Dominiert wurde diese wie auch viele der Vorträge vom "Exklusiv Partner" des Value Day Tsetinis & Partner. Die Stände der direkten Wettbewerber wie Facton und Costdata wirkten durchgängig etwas einsam und abseits. Zu den Softwareanbietern gesellten sich die üblichen Berater wie PA Consulting, Brainnet, Drozak und Berode. Bei Pleyma hatten wir uns gegen ein Sponsoring entschieden.

Mit den Vorträgen ist es wie immer. Man erhofft sich mitreissende Vorträge von Praktikern mit intellektuellem Tiefgang und bekommt langweilige Beratervorträge mit immer den selben Inhalten. Gut war:

• Jörg Teichmann, Leiter Cost Engineering, BMW AG zum Aufbau des Cost Engineerings auf heute über 200 Mitarbeiter (!)
• Martin Kruschel, Leiter Supplier Integration, CLAAS Gruppe zum Value Engineering bei Claas und der Verankerung des Value Engineering in die Organisation.

Der Rest war eher langweilig und uninspiriert, nicht der Rede wert. Auch wenn die grundsätzliche Aussage eigentlich (abzüglich der Werbung für Tools) auch dort stimmte: Kostenanalytik ist ein wichtiges Thema für den Einkauf auf dem Weg zu mehr Relevanz.

2011 - Strategien in Ergebnisse umsetzen

2010 war für den Einkauf eine gute Gelegenheit, die eigene Position im Topmanagement auszubauen. Durch die konsequente Umsetzung eigener Strategien gelang es vielen, ihre Rolle als Gestalter von Wertschöpfung und Wertbeitrag durch das Lieferantenportfolio auszubauen.

Dieser Reifeprozess in Einkauf und Supply Chain Management muss sich im kommenden Jahr fortsetzen. Die Organisationsentwicklung gehört dabei zu den essentiellen Aufgaben, um Strategie, Strukturen und Kultur zu verzahnen.

Pleyma setzt bei der Beantwortung organisatorischer Aufgabenstellungen in Einkauf und Supply Chain Management immer stärker auf das Systemverständnis. Kurzfristig sichtbare aber langfristig nicht erfolgreiche Aktionen verlieren für viele Kunden an Bedeutung. Wirksamkeit und effiziente Vernetzung von internen wie externen Ressourcen treten in den Vordergrund. Ein funktionierendes System ist in der Lage, Strategien in Ergebnisse umzusetzen und dabei mit einem hohen Grad an Selbststeuerung auf ein turbulentes Umfeld einzugehen.

Alle Projekterfahrung zeigt, dass ein funktionierender Regelkreis „Führen & Lenken“ erfolgreiche von unerfolgreichen Unternehmen unterscheidet. Nur so können knappe Ressourcen sinnvoll eingesetzt werden und schwache Signale aus der Supply Chain erkannt werden. Letztlich ist dies eine Frage des Handwerks (Methoden) und der Konsequenz in der Umsetzung (Führung).

[aus dem Pleyma Materialpreisrundbrief Dezember 2010]

Einkauf und Social Media, nützlich oder dümmlich?

Achtung! Was jetzt folgt, ist mehrfach dünnes Eis. Zum einen, weil Einkäufer selten zu den "Early Adopters" neuer Technologien gehören. Auch wenn sich in der Vergangenheit einiges getan hat, schliesslich nutzen die meisten Einkaufsleiter ja mittlerweile eMail und Blackberry. Aber Technologie und Kommunikation verknüpfen? Schwierig wenn auch nicht unmöglich. Also, einkaufende Leser, nicht gleich weiterklicken! Ebenso schwierig wird es natürlich, sich als Laie zu einem Thema zu äussern, zu dem sich sonst nur "Evangelisten" oder "Digital Natives" äussern dürfen. Die digitale Bourgeoisie reagiert äusserst empfindlich darauf, wenn auch nicht Eingeweihte die digitale Götze anbeten wollen. Also bin ich gewarnt.
Social Media lässt sich schwer (oder natürlich doch, siehe oben) abgrenzen vom Web 2.0 oder vom semantischen Web. Das hängt im wesentlichen von der eigenen Perspektive ab, also davon ob man von Investoren eine Seed-Finanzierung für ein neues Geschäftsmodell will, oder ob man als Berater auch mal eine eigene Sau durchs Dorf treiben will, oder, oder, oder. Wikipedia sagt:

"Als Social Media (auch Soziale Medien) werden Soziale Netzwerke und Netzgemeinschaften verstanden, die als Plattformen zum gegenseitigen Austausch von Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen dienen"

Für die Diskussion unter Digitalen Einwanderern ist das sicher ausreichend wenn man dabei anerkennt, dass es natürlich eine wirklich grosse und spannende Vielfalt an Themen und Ansätzen und Innovationen gibt. Social Media ist sicherlich mehr als Facebook, Twitter oder Google Streetview (bzw. dem Croudsourcingansatz dahinter wenn es darum geht "verpixelte" Gebäude wieder verfügbar zu machen - gut oder böse) und heute sind wir bestimmt erst am Anfang der Entwicklung. Tatsächlich ist trotz aller Diskussion die Verbindung von Netz und Menschen auf einem weniger düsteren Weg als es sich die Apologeten des Cyberpunks vor 25 Jahren dachten.
Heute auf jeden Fall twittert der Maschinenbauer Trumpf Kurznachrichten an seine 450 Follower und Krones hat eine eigene Facebookseite mit mehr als 2.000 Fans. Ob sich das lohnt? Keine Ahnung, ich kenne auch die Ziele der beiden Firmen nicht. In jedem Fall bedienen diese Unternehmen (und es gibt natürlich noch viele mehr) bestimmte Netzwerke, vernetzen sich und generieren, vielleicht auch bescheidenen, Mehrwert. Beide sind auch nicht der klassische Markenartikler, der seine Fanpage bei Facebook oder myspace nutzt um virale Aufmerksamkeit wie Tipp-Ex zu erzeugen. Beiden werden, sicherlich nicht ohne professionelle Hilfe und wie viele andere auch, prüfen und ausprobieren (darum geht es oft bei Social Media) welche Aufgaben von PR und HR sich mit diesen Werkzeugen unterstützen lassen.
Was also macht der Einkauf? Nähert sich jemand dem Thema, wird es diskutiert oder gibt es vielleicht schon hier und da Initiativen? Ich kenne keine! Bei dem alljährliche Treffen der Einkäufer in Berlin auf dem BME-Symposium im November zum Beispiel fand Social Media nicht statt. Kein #Hashtag zu Veranstaltung, keine Blogposts, nur Tweets von Onventis und DIG und mir (mein Gott, war das einsam...)
Nick Martindale stellt sich in seinem guten Beitrag vom 25.11. bei SupplyManagement.com ähnliche Fragen (nur das er natürlich keine Idee von der grossen Bedeutung des BME ausserhalb der USA hat).

Whatever the ultimate goal, the underlying concept [of social media] – sharing information, developing a network and using platforms as the basis for further interaction in the real world – has obvious parallels to the business world. And procurement, with its complex internal and external networks to manage, is in a prime position to benefit from it.

Richtig, der Einkauf ist der Architekt der Supply Chain, wenn er sich denn entsprechend positionieren kann. Kaum ein anderer Funktionsbereich in einem Unternehmen (wenn man den Vertrieb inkl. Marketing, PR ausklammert) hat eine solche Netzwerkfunktion inne wie der Einkauf. Mehr als 50% des Umsatzes eines Industrieunternehmens werden von Lieferanten erbracht, in manchen Branchen mehr als 75% der Innovationen. Der Einkauf treibt Internationalisierung voran und erschliesst neue Märkte oft als Erster. OK, es gibt Diskussionsgruppen zum Einkauf bei XING und auch bei LinkedIN. Sogar auf Facebook vernetzt jemand Supply Chain Manager.
Aktivitäten aus dem Einkauf spezifischer Unternehmen gibt es wohl nicht. Ganz sicher gibt es heute keinen Einkauf mit einer Social Media Strategie, schliesslich haben die Wenigsten überhaupt eine Social Media Guideline (sollten sie aber!).
Ich glaube, der Einsatz von Social Media kann für den Einkauf ein Mittel sein, um

• Transaktionskosten weiter zu reduzieren - warum nicht auch über Twitter RfIs / RfQs promoten
• Interne und Externe Vernetzung weiter zu fördern - zum Beispiel über Collaborationtools wie Jive oder Mixxt um für die gemeinsamen Wertanalyseprojekte Experten miteinander zu vernetzen.
• Neue Märkte und Lieferanten anzusprechen - und wenn es ein Facebookprofil ist als weiterer Kanal in Richtung Lieferantenportfolio
• Lieferantenmanagement und Lieferantenentwicklung zu beschleunigen - vielleicht indem Location-based-services zur Aggregation von Daten mitgenutzt werden? Im Ernst, ein Photo zur rechten Zeit mit dem Smartphone geschossen von den Arbeitsbedingungen in einer chinesischen Giesserei, mit Geotaggingdaten verbunden, könnte vielen Ressourcen sparen helfen.

Ganz sicher müssen dazu noch viele Hürden genommen werden. Datenschutz und -sicherheit ist ungeklärt bzw. ein Risiko. Die Fähigkeit von Menschen bzw. Einkäufern zu kommunizieren (oder neben eMail, SAP-Listen und Telefon auch noch im Sozialen Netz) muss weiter entwickelt werden. Nicht zuletzt kennen wir heute nicht "DIE" Plattform, auf der wir zukünftig professionell arbeiten werden und wollen.

Eines ist aber offensichtlich. Social Media kann eine Chance sein für Einkaufsorganisationen und somit auch für Unternehmen, die den Wertbeitrag aus Ihrem Lieferantenportfolio konsequent ausbauen wollen.

Ehrbarer Kaufmann III

An dieser Stelle ist bereits mehrfach zum Thema Ethik und Moral im Einkauf, in der Wirtschaft und in Grenzen auch in der Beratung geschrieben worden, z.B. hier. Mit grosser Freude und auch ein wenig Häme konnte man zum Thema im Manager Magazin 4/2010 unter der schönen Überschrift "Das Butterbrot-Prinzip" lesen, wie "Deutschlands akademische Elite mit Nebengeschäften verdient". OK, Wildemann gehört dazu. Auch Raffelhüschen, Dudenhöffer, Opaschowski haben eigene Beratungsunternehmen. Aber andersrum wird eigentlich erst richtig ein Schuh daraus.
In der Einkaufs- und Supply Chain Management Beratung hat es sich in den letzten Jahren offensichtlich bewährt, die inhaltliche Vewertungskette weiter horizontal zu integrieren. Qualifizierung ist in diesen Bereichen ein Megathema (nicht ohne Grund), was liegt da näher, als eigene Institue zu gründen, zum Wohle der Forschung und Ausbildung? Brainnet macht es vor mit dem Kauf von SMG und der engen Zusammenarbeit mit dem Supply Chain Management Institute der European Business School (EBS) in Oestrich Winkel:

Durch unsere enge Zusammenarbeit mit dem Supply Chain Management Institute ist eine Wertschöpfungskette entstanden, zu der Forschung, Weiterbildung und Beratung ebenso gehören, wie die Ausbildung hochqualifizierter Fach- und Führungskräfte im Bereich Supply Chain Management.

Auch die Kollegen von Kerckhoff beteiligen sich an dem Hype:

Das Kerkhoff Competence Center of Supply Chain Management (KCC) am Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St. Gallen bringt Theorie und Praxis in Einkauf und Supply Chain Management zusammen.

Offensichtlich aber fällt es laut Manager Magazin den Kollegen von Brainnet und dem SMI nicht gerade leicht, gute Corporate Governance zu leben. Ob das zu dem Rollenmodell des ehrbaren Kaufmanns passt, dass zum WEF in von Prof. Jahns propagiert wurde? Und ob die integrierte Beraterwertschöpfungskette nicht am Ende zu zu wenig Vielfalt bzw. zu viel Soße führt?

Brauchen wir 2020 eigentlich noch Einkäufer?

... hängt davon ab, würde ich sagen. Hängt davon ab, ob der Einkauf bis 2020 in der Lage ist eine wertbeitragende und nicht substituierbare Rolle in der Wertschöpfungskette zu definieren. Schafft er das nicht, finden wir vielleicht Innovationsmanager, Systembediener oder Beschaffer. Die Gestaltung des Systems findet dann woanders statt.
Würde dann etwas fehlen? Eher nicht. Die Welt wäre dadurch nicht schlechter, nur eben anders. Auf dem Weg dahin könnten wir aber einiges an Potential verlieren, wenn wir das vorhandene Systemverständnis des Einkaufs oder Supply Managements nicht nutzen. In der bevorstehenden Transformation der meisten Unternehmen (immer noch Globalisierung, aber auch Unsicherheit und neue Regeln für das Geschäft) können gut ausgebildete Einkäufer eine wichtige Rolle spielen. Nur hier ist das notwendige Verständnis darüber heute vereint, interne und externe Wertschöpfung zu vernetzen. Diese Aufgabe kann kaum von der Produktion (sieht in der Regel nur sich selber), dem Vertrieb (wird völlig falsch incentiviert) oder der Entwicklung (arbeitet troz aller Dementis immer noch vergangenheitsorientiert) im Ganzen erfüllt werden.

Erschreckend an dieser Stelle ist jedoch, dass nur wenige Einkäufer dieses Ziel strategisch bis 2020 verfolgen können. Strategie- und Systemverständnis sind über Powerpointmanagement hinaus kaum gegeben. Selten finden sich Führungsverantwortliche im Einkauf, die die Entwicklung ihrer Organsiation über einen Zeitraum von 6 Monaten im Systemzusammenhang planen und auch realisieren.
Einkäufer braucht also niemand. Aber qualifizierte Arbeiter am System schon. Und wenn diese intelligent an der Steuerung von Wertschöpfung arbeiten, könnten wir da ja in 2020 auch Einkäufer nennen.

Strategie

Die Zeit vor und nach dem Jahreswechsel ist in der Regel gut geeignet, Einkäufer und Supply Chain Manager nach Ihren Plänen und Zielen für das kommende Jahr zu fragen. Von 2008 auf 2009 lautete krisenbedingt die gängige Antwort etwa wie folgt:

Keine Ahnung was noch alles kommt, erstmal geht es ums Überleben. Pläne machen wir für die Zeit danach und für eine Strategie haben wir keine Basis (weder in Einkauf oder SCM noch im ganzen Unternehmen).

Jetzt ist die Krise vorbei und man redet von einer neuen Realität. Trotzdem sind die Antworten ähnlich. Eine echte Strategie zum Beispiel für den Einkauf bekommt man sehr selten zu hören. Und damit meine ich natürlich nicht, dass der Einkauf in 2010 auch wieder die Kosten senken muss. Die Frage ist doch eben nur wie er das tun will und wie er seine Organisation dazu aufstellt, wie er seine Mitarbeiter entsprechend schult und führt, wie er die Schnittstellen zu internen Funktionen gestaltet und wie er sein Lieferantenportfolio entwickeln will. Tatsächlich geht es doch nicht um die Kostensenkung heute sondern um die Wettbwerbsfähigkeit der Lieferkette bzw. der Wertschöpfung in 3 - 5 Jahren.
Zu dieser Aufgabenstellung fehlen schlicht Antworten und Methoden, eine Strategie erstens zu entwickeln und zweitens auch zu Resultaten zu führen. Wenn Einkauf und SCM weiter so arbeiten, dann wird es nichts mit der verbesserten Wahrnehmung des Einkaufs im Management.
Ein wesentlicher Grund dafür ist sicherlich ein fehlendes Verständnis des "Systems" Einkauf / Supply Chain Management. Tatsächlich ist die Frage, wofür der Einkauf und die Supply Chain im Unternehmen stehen, in der Regel unbeantwortet. Gängige Linear-kausale Management-Modelle zum Beispiel in klassischen Prozesshäusern geben diese Antwort nicht. Lösungen werden sich erst finden, wenn kybernetische Lösungsmodelle genutzt werden.