Systemcheck Einkauf

Im Prinzip gilt, dass klassische, daten- und kennzahlenorientierte Analyseformen im Einkauf richtig sind und in der Regel auch viel zeigen können. Das was heute eingekauft wird, sortiert in Materialgruppen und oder Lieferanten, geordnet nach ABC-Einkaufsvolumen und möglicherweise nach dem Grad des Versorgungsrisikos. Vielleicht auch Leistungsgrößen des Bestellprozesses und Effizienzkennzahlen der Einkaufsorganisation. Alles ist wie gesagt wertvoll und schafft Transparenz und Orientierung. „Das ist die Situation und das wollen/ müssen wir jetzt machen!“ Sehr verkürzt dargestellt. 

Am Ende ist das Vorgehen aber vergangenheitsorientiert und nur aus der Einkaufsperspektive gesteuert. Wir haben so und so viele Lieferanten zu viel, hier sind wir versorgungskritisch und dort müssen die Prozesskosten runter. Die Aussagen sind richtig, aber nicht vollständig. Wirklich strategisch steuerungs-relevante Informationen kommen für den Einkauf doch aus ganz anderen Richtungen. Das sind unternehmensstrategische Überlegungen und die Anforderungen und Vorhaben der vor- und nachgelagerten Abteilungen. 

Daraus ergeben sich dann die tatsächlichen zukünftigen Ansprüche an die Einkaufsorganisation und die zukünftigen Leistungserwartungen an das Lieferantenportfolio. Stichworte können sein, Organisation und Lieferantenportfolio zu internationalisieren, Innovationen einzukaufen, Einkaufsdienstleister zu integrieren und oder time-to-market von Entwicklungsprojekten zu verkürzen. 

Und damit stehen neben Versorgungs- und Kostenthemen sehr stark der Veränderungsbedarf und die Veränderungsfähigkeit der Einkaufsorganisation und seiner Mitarbeiter auf der Agenda. Perspektive und Thema sind also deutlich größer und es geht nicht mehr nur um die einzelne Beschaffungsstrategie in einer bestimmten Materialgruppe. Eher darum, mit welchen Veränderungen die heutige Einkaufsorganisation zukünftig zu intelligenten Beschaffungsstrategien kommen, und diese dann auch noch zum Beispiel in Indien umsetzen kann. 

Aus unserer Sicht handelt es sich letztlich um vier relevante Grundfragen, die in der Einkaufsorganisations-analyse mit allen Beteiligten zu klären sind.

 

Welchen Beitrag soll der Einkauf zukünftig leisten?

Der Einkauf ist Dienstleister und muss wissen, wann und wo er wirksam sein kann; der Einkauf muss dabei Teil der Lösung sein. Es muss für alle klar sein, was ist am Ende sein Auftrag und wofür übernimmt der Einkauf die Verantwortung! Die Fragen sind: „Wie wird der Beitrag des Einkaufs heute wahrgenommen?“, „Was soll der Einkauf zukünftig leisten?“ und „Funktioniert das System, um von internen Anforderungen zu Anforderungen an die Lieferkette zu kommen?“

 
Ist der Einkauf an seinen zukünftigen Aufgaben ausgerichtet? 

Es geht um Menschen, Ihre Fähigkeiten und darum sie zu motivieren; Stärken in Wirksamkeit überführen; Schwächen bedeutungslos machen. Die Fragen sind: „Kann der Einkauf sich auf neue Themen einstellen?“ und „Funktioniert das System, um Aufgaben mit Stärken wirksam zu kombinieren?“ 

Ist der Einkauf dabei auf Weniges und Wesentliches konzentriert? 

Nicht mehr alles und jedes machen! Konzentration auf die relevanten Prozesse und wichtigen Ergebnisse! Die Fragen sind: „Worauf konzentriert sich der Einkauf heute?“, „Sind die Aufgaben intern und in der Lieferkette richtig? Heute und zukünftig?“, „ Funktioniert das System, um zu erkennen was Wenig und Wesentlich ist?“ 

Orientiert sich der Einkauf an seinen Resultaten?

Resultate kann man immer messen; Ergebnis erreicht – nicht erreicht? Was sieht der Einkauf heute? „Was heißt Transparenz?“ beziehungsweise „was muss transparent werden?“ und „Funktioniert das System, um von Strategien zu Ergebnissen zu kommen?“ Am Ende ist das ein Thema der Führung.

[Crosspost aus dem PLEYMA Materialpreisrundbrief Mai 2012]

Internationalisierung ist ein hartes Geschäft!

Den richtigen Zeitpunkt für den Aufbau eigener Strukturen in einem Schwellenland gibt es nicht! Treibende Kräfte sind oftmals Kunden, deren Supply Chains global aufgestellt sind, interessante Absatzmärkte oder Kostennachteile aufgrund hoher Importzölle. Auch die Reihenfolge von Lokalisierungsschritten ist selten gleich. Ob über ein Einkaufsbüro zur eigenen Fertigung oder vom Vertriebspartner über ein Joint Venture zum eigenen Montagestandort: Unserer Erfahrung nach spielt da auch oft Zufall mit.

Mit dem Schritt in den Aufbau eigener Wertschöpfung springt die eigenen Komplexität jedoch eigentlich immer sprunghaft an. In der Regel wird der Versuch unternommen, gelebte und erfolgreiche Prozesse 1:1 zu übertragen. Dieses wird jedoch – nicht nur wegen kultureller Unterschiede – zum Problem. 

Struktur und Steuerungsregeln des etablierten Lieferantenportfolios sind in der Regel Ergebnis eines jahrelangen Prozesses. Sie sind trotz aller theoretischen Gemeinsamkeiten nicht übertragbar auf neue Märkte mit unbekannten Strukturen. 

Die Anforderungen an die interne Kooperation werden extrem gedehnt. Es treffen Organisationen und Funktionen mit völlig unterschiedlichen Reifegraden, Kulturen und auch Zielen aufeinander. 

Transparenz bekommt eine neue Dimension: Dokumentation von Prozessen und Abläufen, Zeichnungen und Prüfvorschiften sowie Stammdaten müssen vollständig verfügbar sein, sind es aber in der Regel nicht. Nur eine etablierte Struktur kann das durch Erfahrung ausgleichen.

Ein Effekt ist zudem nicht zu unterschätzen. Der Reifegrad einer neuen Organisation in einem Schwellenland ist in der Regel nicht kompatibel zu dem Reifegrad ihrer eigenen Prozesse! Wie unsere Erfahrung zeigt, stellt daher nur eine einfache Vorgehensweise sicher, dass lokale Strukturen nicht überfordert werden. Nutzen Sie die lokale Expertise Ihrer neuen Wertschöpfungsstrukturen, eine erfolgreiche Kooperationen bedeutet in diesem Fall Lehren und Lernen. Und - für das Einführen Ihrer Standardprozesse bleibt nach erfolgter Organisationsentwicklung immer noch Zeit.

[Aus dem Pleyma Materialpreisrundbrief März]

Claim Management - Jetzt geht's los!

240.000,- € Schaden, gesperrte Lieferungen auf dem Hof, die Maschine steht – wer macht hier eigentlich jetzt was, wer ist wofür verantwortlich, wo sind die Unterlagen, wer weiß etwas über den Vorgang, was ist davon dokumentiert, wird hier überhaupt korrekt abgerechnet, welche Rechte haben wir, hatten wir überhaupt einen nachweisbaren Schaden, wie hoch ist der, was ist mit dem Einmaleins des Vertragsrechts, gilt UN-Recht oder BGB / HGB?

So schlimm ist es in den meisten Fällen nicht. Die grundsätzlichen Fragen dahinter werden aber deutlich: Welche Kosten entstehen, wenn Lieferanten nicht so leisten wie vereinbart? Und wie ist das Thema Claim-Management grundsätzlich aufzubauen – damit Fehler auch in der operativen Hektik an die Verursacher weitergereicht werden können und eben nicht zu Margenkillern werden. 

Die Kosten sind davon abhängig, wie überrascht ich davon bin, dass der Lieferant sein Leistungsversprechen nicht einhalten kann. Lagerbestände, frühzeitige Prüfungen in der Wertschöpfungskette und Notfallpläne können diese Risiken respektive Kosten – zumindest vorhersag- und steuerbar halten. Sinnvoll ist die gesamte Supply Chain im Blick zu haben und auch die vertriebsseitigen Vertragsstrafen zu kalkulieren.

Für das Claim-Management wesentlich sind dann die Handlungsoptionen im Schadensfall. Und die bestimmen sich weitgehend danach, welche Voraussetzungen in der Organisation vor dem Schadenseintritt geschaffen wurden.
Heute können schätzungsweise bis zu 60% der Schadenskosten aufgrund von Fehlern der einkaufenden Unternehmen nicht an die schadensverursachenden Lieferanten weiterbelastet werden! Ursache ist, dass Lieferanten das Fehlerpotential aufgrund mangelnder Spezifikation oftmals nicht vermeiden konnten, keine tragfähigen Dokumenten- und Beweislagen vorliegen und im Claim-Ablauf Verfahrensfehler gemacht werden.

Sicherlich ist die Durchsetzbarkeit von Schadenersatzansprüchen im Einzelfall abhängig von den Marktmachtverhältnissen (Käufer-, Verkäufermarkt), der Marge und oder den Zukunftserwartungen der Lieferanten. Prinzipiell sollte die Ergebnisleistung des Lieferantenportfolios allerdings nicht von der Kulanz der Lieferanten abhängen.

Und damit kommen wir dann wieder zu unserem grundsätzlichen Verständnis von Organisations- und Prozessabläufen. Nur in der vollumfänglichen Betrachtung aller beteiligten Handlungsfelder lassen sich die Fehler sowohl in der eigenen Organisation als auch beim Lieferanten minimieren. Das beginnt mit der Einkaufsfrüheinbindung, dem vollständigen Transfer der eigenen Anforderungen an die richtigen Lieferanten, einer sauberen Vertragsbasis und einem nachvollziehbaren Reklamationsablauf. Sollte dann doch mal etwas schiefgehen liegen Sachverhalte und Anspruchsgrundlagen für die Verhandlung vor.

Am Ende steht: Claim Management ist heute meist lückenhaft und ohne Systematik. Es birgt Ebit-Risiken, bietet aber auch große Potentiale. Claim Management ist weit mehr als AGB und beginnt deutlich vor der ersten Bestellung. Kostengünstiger und erfolgversprechender als die Durchsetzung von Claims ist immer ihre Vermeidung.

Und das ist final erfolgreicher, wenn von Anfang an in klaren Strukturen und Abläufen gearbeitet worden ist.

(via Pleyma Materialpreisrundbrief)

Lieferantenmanagement reloaded

Die Wirtschaft in Deutschland und dem Rest der Welt zieht deutlich an. Der erste Schub zu Beginn des zweiten Quartals hat sich verstetigt; die Nachfrage scheint mehr als nur dem Auffüllen von Lägern zu dienen. Das ist im Prinzip eine gute Nachricht.
Im Einkauf und im Supply Chain Management kann man nun gut beobachten, wer in den Zeiten der Krise zwischen Panik, Druck von oben und Kurzarbeit auch mal nach vorne geschaut hat: ganz wenige... Erschreckend, wie besonders die Automotive Supply Chain den Kapazitäten jetzt schon wieder hinterher läuft. Offensichtlich gibt es die selben Probelme mit Informationsflüssen wie zu Beginn der Krise. Alle sind überrascht von den Absatzmengen, auf jeden Fall die Einkäufer und deren Lieferanten, nur eben diesmal von den steigenden. Die Lieferperformance vieler Lieferanten lässt zu wünschen übrig, da macht sich nun doch bemerkbar, dass Personal abgebaut oder verschoben wurde. Risikomanagement bedeutet jetzt wieder hektische Meetings und Audits vor Ort. Von Strategie keine Spur. Ach was Strategie. Von Plan keine Spur.
Einkauf hat sicherlich eine gewisse Komplexität und die Zeitspannen für Veränderungen sind länger als die meisten Varianten im Maschinenbau halten. Kompliziert und dadurch schwer beherrschbar wird der Einkauf durch die vielen Einzelaktivitäten im Einkauf und natürlich auch im Rest von Unternehmen. Losgelöst von systemischen Zusammenhängen werden Teillösungen für Methodeneinsatz, Aufbauorganisation, interne Zusammenarbeit und operative Waldbrände erarbeitet. Einem Plan folgt das alles selten, viele Widersprüche und Zielkonflikte tun sich auf.

Am Beispiel Lieferantenmanagement wird das deutlich. Tatsächlich geht es hier darum, durch eine optimale Führung der Lieferantenbasis einen möglichst hohen Nutzen zu erzielen. Das dabei im Einzelfall noch an den Kernfeldern Lieferanten-Bewertung, -Klassifizierung und -Entwicklung im Detail optimiert werden kann und oftmals auch muss, ist aus der Praxis heraus sicher nachvollziehbar. Bedeutender für den prinzipiellen Erfolg von Lieferanten-Management ist allerdings die Ausrichtung an einer Rahmenarchitektur, die Strategien, Ziele, beteiligte Menschen und Ihre Qualifikationen, Schnittstellen und Tools berücksichtigt und damit die einzelnen Handlungsfelder so ausrichtet, dass der Gesamtnutzen maximal wird.
Also nicht einfach eine Software einführen, die kein Problem löst. Auch kein Reporting aufsetzen, dessen periodische Erstellung mehr Ressourcen vernichtet als das es Nutzen stiftet. Audits durchführen, ohne daraus Maßnahmen abzuleiten und nachzuhalten: auch nicht. Ebenso keine Lieferantenentwicklungsmaßnahmen ohne Abstimmung mit der Materialgruppenstrategie. Und so weiter...