Risikomanagement im Einkauf

Philipp schreibt im letzten Pleyma Materialpreisrundbrief zum Thema Risikomanagement:

Risikomanagement in Supply Chains ist anstrengend und wenig sexy! Trotzdem werden es Unternehmen natürlich nicht vermeiden können, sich mit Risiken in ihren Supply Chains zu beschäftigen.

Ohne Zweifel ist Risikomanagement etwas, mit dem man abends an der Bar nicht gross raus kommt und ein Thema, mit dem auch auf der CEO-Agenda wenig zu holen ist. Angst ist in der Regel kein guter Verkäufer. Zu den vielen guten Gründen, trotzdem sinnvoll und mit Augenmass in Risikomanagement zu investieren wie von Philipp beschrieben, kommt nach Meinung von Tom Woodham ein wesentlicher weiterer hinzu:

Many businesses look at supply chain risk, but the focus tends to be limited to their immediate suppliers’ financial viability and ability to deal with local catastrophic events. This is missing an opportunity as effective risk management is based on already identified options for a wide range of potential problems, from logistics issues to commodity shortages and demand spikes to second-tier supplier problems.Taking a comprehensive view of inbound supply chain risk means taking a longer-term view, accepting that ‘bad’ things will happen, and making sure your business is in a better position than competitors when it does. Typical benefits include more robust supply chains, improved service levels, better product launches and reduced focus on non-value adding crisis resolution. It is well worth taking a few hours to take a few steps back and consider how well your inbound supply chain is equipped to deal with the unexpected.

 Ein Blick auf das Ganze, über kurzfristige Aktion hinaus ist eigentlich immer hilfreich. Beim Risikomanagement kann er also sogar zu Chancenmanagement werden. Das hört sich auch gleich viel besser an!

Claim Management - Jetzt geht's los!

240.000,- € Schaden, gesperrte Lieferungen auf dem Hof, die Maschine steht – wer macht hier eigentlich jetzt was, wer ist wofür verantwortlich, wo sind die Unterlagen, wer weiß etwas über den Vorgang, was ist davon dokumentiert, wird hier überhaupt korrekt abgerechnet, welche Rechte haben wir, hatten wir überhaupt einen nachweisbaren Schaden, wie hoch ist der, was ist mit dem Einmaleins des Vertragsrechts, gilt UN-Recht oder BGB / HGB?

So schlimm ist es in den meisten Fällen nicht. Die grundsätzlichen Fragen dahinter werden aber deutlich: Welche Kosten entstehen, wenn Lieferanten nicht so leisten wie vereinbart? Und wie ist das Thema Claim-Management grundsätzlich aufzubauen – damit Fehler auch in der operativen Hektik an die Verursacher weitergereicht werden können und eben nicht zu Margenkillern werden. 

Die Kosten sind davon abhängig, wie überrascht ich davon bin, dass der Lieferant sein Leistungsversprechen nicht einhalten kann. Lagerbestände, frühzeitige Prüfungen in der Wertschöpfungskette und Notfallpläne können diese Risiken respektive Kosten – zumindest vorhersag- und steuerbar halten. Sinnvoll ist die gesamte Supply Chain im Blick zu haben und auch die vertriebsseitigen Vertragsstrafen zu kalkulieren.

Für das Claim-Management wesentlich sind dann die Handlungsoptionen im Schadensfall. Und die bestimmen sich weitgehend danach, welche Voraussetzungen in der Organisation vor dem Schadenseintritt geschaffen wurden.
Heute können schätzungsweise bis zu 60% der Schadenskosten aufgrund von Fehlern der einkaufenden Unternehmen nicht an die schadensverursachenden Lieferanten weiterbelastet werden! Ursache ist, dass Lieferanten das Fehlerpotential aufgrund mangelnder Spezifikation oftmals nicht vermeiden konnten, keine tragfähigen Dokumenten- und Beweislagen vorliegen und im Claim-Ablauf Verfahrensfehler gemacht werden.

Sicherlich ist die Durchsetzbarkeit von Schadenersatzansprüchen im Einzelfall abhängig von den Marktmachtverhältnissen (Käufer-, Verkäufermarkt), der Marge und oder den Zukunftserwartungen der Lieferanten. Prinzipiell sollte die Ergebnisleistung des Lieferantenportfolios allerdings nicht von der Kulanz der Lieferanten abhängen.

Und damit kommen wir dann wieder zu unserem grundsätzlichen Verständnis von Organisations- und Prozessabläufen. Nur in der vollumfänglichen Betrachtung aller beteiligten Handlungsfelder lassen sich die Fehler sowohl in der eigenen Organisation als auch beim Lieferanten minimieren. Das beginnt mit der Einkaufsfrüheinbindung, dem vollständigen Transfer der eigenen Anforderungen an die richtigen Lieferanten, einer sauberen Vertragsbasis und einem nachvollziehbaren Reklamationsablauf. Sollte dann doch mal etwas schiefgehen liegen Sachverhalte und Anspruchsgrundlagen für die Verhandlung vor.

Am Ende steht: Claim Management ist heute meist lückenhaft und ohne Systematik. Es birgt Ebit-Risiken, bietet aber auch große Potentiale. Claim Management ist weit mehr als AGB und beginnt deutlich vor der ersten Bestellung. Kostengünstiger und erfolgversprechender als die Durchsetzung von Claims ist immer ihre Vermeidung.

Und das ist final erfolgreicher, wenn von Anfang an in klaren Strukturen und Abläufen gearbeitet worden ist.

(via Pleyma Materialpreisrundbrief)

Materialpreise April

im aktuellen Pleyma Materialpreisrundbrief greife ich das Thema "Schwarzer Schwan" erneut auf:

Tatsächlich lassen sich solche Ereignisse nicht ausreichend vorhersagen. Die richtige Antwort auf derartige Katastrophen aus Sicht des Einkaufs ist eine auf Robustheit ausgerichtete Einkaufsorganisation und ein funktionsfähiges Risikomanagement.

Mehr dazu und wie immer aktuelle Materialpreisentwicklungen finden sich im vollständigen Rundbrief.

Einkauf und schwarze Schwäne

Daniel Stengel kommentiert in seinem lesenswerten Blog zum Supply Chain Riskmanagement einen Beitrag von Harold Sirkin (BCG) im Harvard Business Review.

I found it rather confusing how to fill the gap between the companies which do not see themselves able to predict disruptive events and the consultant who recommends preparing for the unknown. I think what Sirkin implicitly means is that it is not about modeling specific scenarios (like the Japan earthquake) and assigning probabilities to them. But to think about more general ways to increase the resilience of the supply chain, which can be helpful for a large number of different scenarios.  Furthermore, the recommended measures miss the current trend for cost minimization and how to align both goals. I could well imaging another BCG consultant telling the same company to reduce supplier redundancy and operational flexibility to reduce cost. So perhaps risk mitigation is just not for all? Most importantly, this article also follows the Black Swan, since it is only written in hindsight as well. As you can see from the other publications of Sirkin on the HBR, which are mostly about supply chain innovation and change management, consultants fall for the trending topics as well. This is a problem for disruptions because they usually do not happen cumulatively but with long intervals between them. So the right time for this article would have been half a year ago or one year in the future. But everybody is wiser after the fact, and forgets soon thereafter. (Since I did not do a full review of all publications of Sirkin, this conclusion may be skewed.)