Risikomanagement im Einkauf

Philipp schreibt im letzten Pleyma Materialpreisrundbrief zum Thema Risikomanagement:

Risikomanagement in Supply Chains ist anstrengend und wenig sexy! Trotzdem werden es Unternehmen natürlich nicht vermeiden können, sich mit Risiken in ihren Supply Chains zu beschäftigen.

Ohne Zweifel ist Risikomanagement etwas, mit dem man abends an der Bar nicht gross raus kommt und ein Thema, mit dem auch auf der CEO-Agenda wenig zu holen ist. Angst ist in der Regel kein guter Verkäufer. Zu den vielen guten Gründen, trotzdem sinnvoll und mit Augenmass in Risikomanagement zu investieren wie von Philipp beschrieben, kommt nach Meinung von Tom Woodham ein wesentlicher weiterer hinzu:

Many businesses look at supply chain risk, but the focus tends to be limited to their immediate suppliers’ financial viability and ability to deal with local catastrophic events. This is missing an opportunity as effective risk management is based on already identified options for a wide range of potential problems, from logistics issues to commodity shortages and demand spikes to second-tier supplier problems.Taking a comprehensive view of inbound supply chain risk means taking a longer-term view, accepting that ‘bad’ things will happen, and making sure your business is in a better position than competitors when it does. Typical benefits include more robust supply chains, improved service levels, better product launches and reduced focus on non-value adding crisis resolution. It is well worth taking a few hours to take a few steps back and consider how well your inbound supply chain is equipped to deal with the unexpected.

 Ein Blick auf das Ganze, über kurzfristige Aktion hinaus ist eigentlich immer hilfreich. Beim Risikomanagement kann er also sogar zu Chancenmanagement werden. Das hört sich auch gleich viel besser an!

Kooperationen bei Offshore Operations & Maintenance

In der Offshorewindwelt spielen die Kosten für Betrieb und Service bzw. O&M eine grosse Rolle für einen wirtschaftlichen Betrieb von Windkraftwerken. Ein interessanter Artikel von Jason Deign im Wind Energy Update zeigt nicht nur überraschende Kooperationsansätze sondern auch ganz neue Perspektiven für Helgoland. Lesenswert: Strategy: Why collaboration makes sense in offshore O&M

Einkauf und schwarze Schwäne

Daniel Stengel kommentiert in seinem lesenswerten Blog zum Supply Chain Riskmanagement einen Beitrag von Harold Sirkin (BCG) im Harvard Business Review.

I found it rather confusing how to fill the gap between the companies which do not see themselves able to predict disruptive events and the consultant who recommends preparing for the unknown. I think what Sirkin implicitly means is that it is not about modeling specific scenarios (like the Japan earthquake) and assigning probabilities to them. But to think about more general ways to increase the resilience of the supply chain, which can be helpful for a large number of different scenarios.  Furthermore, the recommended measures miss the current trend for cost minimization and how to align both goals. I could well imaging another BCG consultant telling the same company to reduce supplier redundancy and operational flexibility to reduce cost. So perhaps risk mitigation is just not for all? Most importantly, this article also follows the Black Swan, since it is only written in hindsight as well. As you can see from the other publications of Sirkin on the HBR, which are mostly about supply chain innovation and change management, consultants fall for the trending topics as well. This is a problem for disruptions because they usually do not happen cumulatively but with long intervals between them. So the right time for this article would have been half a year ago or one year in the future. But everybody is wiser after the fact, and forgets soon thereafter. (Since I did not do a full review of all publications of Sirkin, this conclusion may be skewed.) 

Studie zum Supply Chain Riskmanagement in der deutschen Windenergiebranche - es gibt noch viel zu tun!

Die Pleyma GmbH und die Technische Universität Hamburg-Harburg veröffentlichen zum zweiten Mal eine Studie zum Thema Supply Chain Riskmanagement in der deutschen Windenergiebranche.

Der erfolgreichen Studie aus 2008 zum Thema Supply Chain Risk Management in der deutschen Windenergiebranche folgte in 2010 auch auf Grund des großen Interesses aus der Branche eine Neuauflage. Darin wurden die aktuelle Trends der letzten beiden Jahre sowie die Entwicklung von Supply Chain Risiko und unternehmensübergreifenden Risikomanagement untersucht und mit den Ergebnissen der ersten Studie verglichen.

Das Ergebnis der Studie liefert einen guten Überblick über den Stand und die Perspektiven des Risk Managements in der Supply Chain. „Darin wird deutlich, dass die Bedeutung und der Umgang mit Risiken, sowie die Nutzung von Methoden und Werkezeugen des Risk Management immer stärker zunehmen“, so Prof. Kersten. Als größtes Risiko werden wie bereits 2008 die steigenden Rohstoff- und Bauteilpreise genannt, aber auch die Wechselkursschwankungen stellen für die Teilnehmern ein hoch bewertetes Risiko dar. Neben diesen aus dem Umfeld der Lieferketten getriebenen Risiken zeigt die aktuelle Studie jedoch auch steigende Risiken auf der Nachfrageseite. So werden beispielsweise schwankende Nachfragemengen sowie der Verlust von Kunden an internationale Wettbewerber oder die Insolvenz von Kunden als hohe Risiken eingestuft.

Trotzdem zeigen die Ergebnisse aus 2010 im Vergleich zu der ersten Studie erste Erfolge der Unternehmen beim Steuern der Risiken in ihren Lieferketten auf. So geht nicht nur die Bedrohung durch Versorgungsrisiken, die 2008 noch die Risikoportfolios der Branche dominiert haben, leicht zurück, auch die durchschnittliche Risikobewertung insbesondere der Anlagenhersteller fällt insgesamt etwas geringen aus. Auf Grund der wachsenden Bedeutung von Nachfrage- und Umfeldrisiken sieht sich Jan Scholl, Geschäftsführer von der Pleyma GmbH bestätigt und spricht „von einem immer noch starken Nachholbedarf im unternehmensübergreifenden Risikomanagement in der Windenergiebranche“. Die dafür zur Auswahl stehenden Werkzeuge und Methoden werden der Studie zufolge noch nicht ausreichend angewendet. Viele Unternehmen verlassen sich stattdessen zu sehr auf klassische Werkzeuge des Lieferantenmanagement. So besteht beispielsweise bei Frühwarnsystemen eine große Diskrepanz zwischen Eignung und Anwendung. Übereinstimmend warnen sowohl Prof. Kersten von der TUHH als auch Jan Scholl von der Pleyma GmbH davor, „Risiken in den Lieferketten zu unterschätzen und die Einführung eines unternehmensübergreifenden Risikomanagements auf die lange Bank zu schieben, der nächste Nachfrageanstieg wird die Defizite in diesem Bereich erneut schmerzlich zu Tage treten lassen“.

Ich bin gespannt, ob sich die Branche, auch unter dem Eindruck der Katastrophe in Japan für die Menschen aber auch für Supply Chains, hier weiter professionalisieren kann.

2011 - Strategien in Ergebnisse umsetzen

2010 war für den Einkauf eine gute Gelegenheit, die eigene Position im Topmanagement auszubauen. Durch die konsequente Umsetzung eigener Strategien gelang es vielen, ihre Rolle als Gestalter von Wertschöpfung und Wertbeitrag durch das Lieferantenportfolio auszubauen.

Dieser Reifeprozess in Einkauf und Supply Chain Management muss sich im kommenden Jahr fortsetzen. Die Organisationsentwicklung gehört dabei zu den essentiellen Aufgaben, um Strategie, Strukturen und Kultur zu verzahnen.

Pleyma setzt bei der Beantwortung organisatorischer Aufgabenstellungen in Einkauf und Supply Chain Management immer stärker auf das Systemverständnis. Kurzfristig sichtbare aber langfristig nicht erfolgreiche Aktionen verlieren für viele Kunden an Bedeutung. Wirksamkeit und effiziente Vernetzung von internen wie externen Ressourcen treten in den Vordergrund. Ein funktionierendes System ist in der Lage, Strategien in Ergebnisse umzusetzen und dabei mit einem hohen Grad an Selbststeuerung auf ein turbulentes Umfeld einzugehen.

Alle Projekterfahrung zeigt, dass ein funktionierender Regelkreis „Führen & Lenken“ erfolgreiche von unerfolgreichen Unternehmen unterscheidet. Nur so können knappe Ressourcen sinnvoll eingesetzt werden und schwache Signale aus der Supply Chain erkannt werden. Letztlich ist dies eine Frage des Handwerks (Methoden) und der Konsequenz in der Umsetzung (Führung).

[aus dem Pleyma Materialpreisrundbrief Dezember 2010]

Ehrbarer Kaufmann II

Da ist man sich in Davos beim World Economic Forum wohl sehr einig, dass die Debatte um eine neue / anderer / ernstere globale Wirtschaftsethik notwendig ist. Prof. Christopher Jahns, Präsident der European Business School hatte gleich zu Beginn des Jahres einen Global Sourcing Code gefordert, der an dieser Stelle bereits kommentiert wurde. Seine jugendhaften Mitstreiter vom Forum of Young Global Leaders, der Nachwuchsorganisation des WEF, gehen aktuell noch einen Schritt weiter.
Das Davoser Gelöbnis appeliert an die Verantwortung und die Vernunft jedes einzelnen Managers. Der Schwur wirkt stellenweise etwas kitschig und der Fokus auf die globale Elite der Leader nervt leicht. Spannend ist der Einsatz von Mitmachwebtechnologien wie YouTube, Twitter, Facebook und Co. Wer sich traut, kann seinen Schwur gleich mit der Kamera aufnehmen und mit Blut besiegelt online stellen. Wenn das für den einen oder anderen nicht später mal nach hinten los geht...
Ich schwöre auf jeden Fall schon mal...

Der Supply Chain Manager als ehrbarer Kaufmann...

In Hamburg gibt es seit 1517 als Institution der kaufmännischen Selbstverwaltung die Versammlung Eines Ehrbaren Kaufmanns zu Hamburg e. V.  Diese sollte ursprünglich „alles Notwendige zu des Kaufmanns Nutzen fördern und Nachteile verhüten“. Aus Ihr entstanden über die Zeit z.B. die Hamburger Börse und sie war auch der Vorgänger der heutigen Handelskammer Hamburg. Das aktuelle Leitbild dieser traditionsreichen Vereinigung Hamburger Pfeffersäcke bewertet die Frage von angemessenem wirtschaftlichen Erfolg unter anderem so:

Rücksichtsloses Verhalten von Unternehmern oder Managern akzeptiert die Gesellschaft nicht. Dauerhafte Anerkennung erhält die Unternehmerschaft nur dann, wenn der individuelle Gewinn im Einklang mit der Leistung für Unternehmen und Gesellschaft steht.

Grob vereinfacht heist das also rücksichtsloses Verhalten ist OK, es sei denn man wünscht sich Anerkennung von der Gesellschaft. Echte ethische Grundsätze sehen anders aus auch wenn der kaufmännische Trieb der Hanseaten Hamburg zu einer weltoffenen, reichen und erfolgreichen, stellenweise auch gerechten Stadt gemacht hat.

Prof. Christopher Jahns, Präsident der European Business School, fordert in einem aktuellen Interview der Wirtschaftswoche neben "Mehr Fairness" und unter Verweis auf eben jenen ehrbaren Kaufmann:

"Wir brauchen einen Global Sourcing Code, der die Gebote der Nachhaltigkeit in den Köpfen der Einkäufer verankert."

ach so... Aber wäre es nicht hilfreich, zunächst die Gebote der Nachhaltigkeit in den Köpfen der Unternehmensleitung zu verankern? In der überragenden Anzahl der Unternehmen ist Supply Chain Management den anderen grossen Systemen Kundenbeziehungsmanagement und Produktlebenszyklusmanagement in Bezug auf Wahrnehmung und Relevanz deutlich nachgelagert. Für die Strategieentwicklung gilt das noch mehr.
Fairness ist eine gute Idee. Ein Global Sourcing Code ohne Global Sales Code oder Global Lifecycle Code ist nicht mehr als die nächste Sau im globalen Beraterdorf. Was tatsächlich fehlt ist die Debatte über Fairness oder über ein globales Wirtschaftsethos wie Sie zum Beispiel derzeit vom Theologen Hans Küng in der Zeit geführt wird. In dieser Diskussion können Einkäufer und Supply Chain Verantwortliche einen Beitrag leisten und vielleicht sollten Sie es auch stärker tun, bevor Prof. Jahns und Brainnet das für uns alle machen.
Ach so, der Unterscheid zwischen einem ehrbaren Kaufmann aus Bremen und dem aus Hamburg? Beide würde Ihnen Ihre Grossmutter verkaufen - der Hamburger Kaufmann würde sie sogar pünktlich liefern.

Automotive Confidence Index

Das Vertrauen kehrt in der Zulieferbranche zurück, über den Berg ist man aber noch nicht. Und auch der Vertrauensaufschwung im aktuellen SupplierBusiness Automotive Confidence Index von IHS Global Insight ist mit einer Reihe von Fragezeichen versehen.

Offensichtlich steigt die Verbesserungsrate der Stimmung weiter an. Tatsächlich zeigt ein Blick in die Details, dass der Anstieg in Nord-Amerika kräftiger ist als in Europa. Aufträge, Produktionsanläufe, Bestände und Personal steigen hier deutlicher.
Die Nachhaltigkeit dieses Miniaufschwungs ist im wesentlichen davon abhängig, ob sich die Erwartungen der Marktteilnehmer an eine Erholung des US-Auto-Marktes tatsächlich erfüllen. Ob es sich aber beim derzeitigen Marktverlauf um eine V-, L- oder W-Rezession handelt und wo die Weltwirtschaft tatsächlich steht ist mehr als unsicher.
Der Index zeigt übrigens nur das Vertrauen der Zulieferer in die Geschäftsentwicklung. Er sagt nichts über die Rentabilität der neuen Projekte. Aufgrund massiver Überkapazitäten in den Märkten liegt der Schluss nah, dass hier auch auf die nächsten hin Jahre wenig Geld verdient wird. Ob das reicht, um die Veränderungen in der Automobiltechnologie umzusetzen?

Offshore Conference

Esbjerg, Mitte November. Ca. fünfzig Teilnehmer auf der Suche nach den richtigen Lösungen, Netzwerkpartnern, Produkten und Prozessen für die Herausforderung Offshore-Windenergieanlagen. Von der wartungsfreien Beleuchtung bis zum Verladehafen mit noch offenen Flächen sind alle noch in der Orientierungsphase. Wenn Onshore schon alles klar wäre, würde man sich sicherlich leichter tun. Aber neben der sich noch entwickelnden Technik sind auch die Supply Chains alles andere als gefestigt. Was sind die richtigen Konzepte? Wie kalkuliert man Total Cost über die Lebenszeit eines Windparks? Sind die Annahmen richtig, kennen wir wirklich schon alle Fragen? Die Antworten kommen aus zwei Richtungen: Offshore-Erfahrung (v.a. Oil und Gas) oder Wind-Erfahrung (Onshore). Obwohl Dänemark eine starke Windindustrie hat, blickt man doch sehr gespannt nach Deutschland. Was passiert dort mit den Parks? Wie geht man mit der großen Entfernung vom Land und der großen Wassertiefe um? Viel Unsicherheit, viel zu tun für Supply Chain Management und Service.