Wenn Lieferanten die Zeche zahlen sollen

Die FTD berichtet heute in ihrer Onlineausgabe über die Pläne des deutschen Windanlagenbauers Nordex, im drohenden Preiswettbewerb der Branche zu bestehenden. Nordex CEO Thomas Richterich wird folgendermaßen zitiert:

"Wir wollen die Überkapazitäten am Markt ausnutzen", sagte Konzernchef Thomas Richterich im Gespräch mit der FTD. "Wir können den Preisdruck durchreichen zu unseren Lieferanten."

Darüber hinaus sieht man sich bei Nordex, so der FTD-Artikel, der Konkurrenz voraus da man  offensichtlich in der Supply Chain flexibler aufgestellt ist:

Weil Nordex im Gegensatz zu den meisten Rivalen nur die Hälfte der Rotorblätter selbst fertigt und Teile wie Getriebe, Türme und Generatoren von Zulieferern bezieht, könne der Konzern besser auf den Preisverfall reagieren, sagte Richterich.

Auf jeden Fall ist richtig, dass Nordex von der immer noch anhaltenden Krise der Windindustrie vergleichsweise hart getroffen wurde. Gründe dafür lassen sich sicherlich sowohl im Industrieklima allgemein als auch in der Nordex-Strategie speziell finden. Auf der anderen Seite: wer hat im zweiten Windrausch 2006-2008 keine Fehler gemacht? Richtig ist sicher auch, dass Windanlagenhersteller endlich Luft aus Ihren Supply Chains lassen müssen, damit die Cost of Energy im Vergleich zur Kohle (Beat Coal!) oder zu anderen regenerativen Energien wettbewerbsfähig werden. Und ohne Frage gibt es in den Supply Chains der Anlagenhersteller hinreichend Potentiale!

Aber ob es hilft einen Serienbrief an seine Lieferanten zu schreiben mit dem Hinweis auf schlechte Zeiten? Das hat die Automobilindustrie in den vergangenen Jahren immer wieder versucht. Selbst Mittelfristig hat das keine positiven Auswirkungen gehabt. Wer die Kosten in seiner Supply Chain senken will, braucht dazu Menschen, Prozesse und Tools (und zwar in dieser Reihenfolge), die in der Lage sind die Supply Chain als System zu verstehen und zu optimieren. Anderenfalls verliert man sich schnell in der Komplexitätsfalle.

Nordex fertigt also nur die Hälfte der Blätter selber. Das machen aber außer Enercon die meisten Hersteller. Vom übrigbleibenden Nicht-OEM Volumen bedient der globale Lieferant für Blätter, die LM Wind Power Group mit einem Umsatz von EUR 800.000.000 fast 80%. Ich bin mir nicht sicher, ob man in Kolding nur auf einen Brief aus Hamburg wartet um die Preise zu senken.

Es ist schon ein merkwürdiger wenn auch vorstandstypischer Reflex, eigene Schwächen im Supply Chain Management bzw. den Veränderungsbedarf (Qualifizierung, Professionalisierung, Kooperation) der eigenen Organisation zu ignorieren und statt dessen eher grob auf Lieferanten zuzugehen. Aber vielleicht hilft es ja? Der Kurs der Nordex Aktie hat sich in jedem Fall heute um ca. 5% nach oben bewegt.

Lieferantenmanagement in der Komplexitätsfalle

Dem kann man wenig hinzufügen.

"Die aktuelle operative Hektik, die oft nur mit Aktionismus verglichen werden kann, ist in fast allen Fällen auf fehlende Entscheidungen und oder mangelhafte Vorarbeiten von vor 12 Monaten zurück zuführen. Im Ergebnis ist das leider weder für Kunden noch Lieferanten befriedigend und in der gesamten Lieferkette für enorme Kosten verantwortlich."

Aus dem aktuellen Pleyma Materialpreisrundbrief März 2011

2011 - Strategien in Ergebnisse umsetzen

2010 war für den Einkauf eine gute Gelegenheit, die eigene Position im Topmanagement auszubauen. Durch die konsequente Umsetzung eigener Strategien gelang es vielen, ihre Rolle als Gestalter von Wertschöpfung und Wertbeitrag durch das Lieferantenportfolio auszubauen.

Dieser Reifeprozess in Einkauf und Supply Chain Management muss sich im kommenden Jahr fortsetzen. Die Organisationsentwicklung gehört dabei zu den essentiellen Aufgaben, um Strategie, Strukturen und Kultur zu verzahnen.

Pleyma setzt bei der Beantwortung organisatorischer Aufgabenstellungen in Einkauf und Supply Chain Management immer stärker auf das Systemverständnis. Kurzfristig sichtbare aber langfristig nicht erfolgreiche Aktionen verlieren für viele Kunden an Bedeutung. Wirksamkeit und effiziente Vernetzung von internen wie externen Ressourcen treten in den Vordergrund. Ein funktionierendes System ist in der Lage, Strategien in Ergebnisse umzusetzen und dabei mit einem hohen Grad an Selbststeuerung auf ein turbulentes Umfeld einzugehen.

Alle Projekterfahrung zeigt, dass ein funktionierender Regelkreis „Führen & Lenken“ erfolgreiche von unerfolgreichen Unternehmen unterscheidet. Nur so können knappe Ressourcen sinnvoll eingesetzt werden und schwache Signale aus der Supply Chain erkannt werden. Letztlich ist dies eine Frage des Handwerks (Methoden) und der Konsequenz in der Umsetzung (Führung).

[aus dem Pleyma Materialpreisrundbrief Dezember 2010]

Lieferantenmanagement reloaded

Die Wirtschaft in Deutschland und dem Rest der Welt zieht deutlich an. Der erste Schub zu Beginn des zweiten Quartals hat sich verstetigt; die Nachfrage scheint mehr als nur dem Auffüllen von Lägern zu dienen. Das ist im Prinzip eine gute Nachricht.
Im Einkauf und im Supply Chain Management kann man nun gut beobachten, wer in den Zeiten der Krise zwischen Panik, Druck von oben und Kurzarbeit auch mal nach vorne geschaut hat: ganz wenige... Erschreckend, wie besonders die Automotive Supply Chain den Kapazitäten jetzt schon wieder hinterher läuft. Offensichtlich gibt es die selben Probelme mit Informationsflüssen wie zu Beginn der Krise. Alle sind überrascht von den Absatzmengen, auf jeden Fall die Einkäufer und deren Lieferanten, nur eben diesmal von den steigenden. Die Lieferperformance vieler Lieferanten lässt zu wünschen übrig, da macht sich nun doch bemerkbar, dass Personal abgebaut oder verschoben wurde. Risikomanagement bedeutet jetzt wieder hektische Meetings und Audits vor Ort. Von Strategie keine Spur. Ach was Strategie. Von Plan keine Spur.
Einkauf hat sicherlich eine gewisse Komplexität und die Zeitspannen für Veränderungen sind länger als die meisten Varianten im Maschinenbau halten. Kompliziert und dadurch schwer beherrschbar wird der Einkauf durch die vielen Einzelaktivitäten im Einkauf und natürlich auch im Rest von Unternehmen. Losgelöst von systemischen Zusammenhängen werden Teillösungen für Methodeneinsatz, Aufbauorganisation, interne Zusammenarbeit und operative Waldbrände erarbeitet. Einem Plan folgt das alles selten, viele Widersprüche und Zielkonflikte tun sich auf.

Am Beispiel Lieferantenmanagement wird das deutlich. Tatsächlich geht es hier darum, durch eine optimale Führung der Lieferantenbasis einen möglichst hohen Nutzen zu erzielen. Das dabei im Einzelfall noch an den Kernfeldern Lieferanten-Bewertung, -Klassifizierung und -Entwicklung im Detail optimiert werden kann und oftmals auch muss, ist aus der Praxis heraus sicher nachvollziehbar. Bedeutender für den prinzipiellen Erfolg von Lieferanten-Management ist allerdings die Ausrichtung an einer Rahmenarchitektur, die Strategien, Ziele, beteiligte Menschen und Ihre Qualifikationen, Schnittstellen und Tools berücksichtigt und damit die einzelnen Handlungsfelder so ausrichtet, dass der Gesamtnutzen maximal wird.
Also nicht einfach eine Software einführen, die kein Problem löst. Auch kein Reporting aufsetzen, dessen periodische Erstellung mehr Ressourcen vernichtet als das es Nutzen stiftet. Audits durchführen, ohne daraus Maßnahmen abzuleiten und nachzuhalten: auch nicht. Ebenso keine Lieferantenentwicklungsmaßnahmen ohne Abstimmung mit der Materialgruppenstrategie. Und so weiter...

Strategie

Die Zeit vor und nach dem Jahreswechsel ist in der Regel gut geeignet, Einkäufer und Supply Chain Manager nach Ihren Plänen und Zielen für das kommende Jahr zu fragen. Von 2008 auf 2009 lautete krisenbedingt die gängige Antwort etwa wie folgt:

Keine Ahnung was noch alles kommt, erstmal geht es ums Überleben. Pläne machen wir für die Zeit danach und für eine Strategie haben wir keine Basis (weder in Einkauf oder SCM noch im ganzen Unternehmen).

Jetzt ist die Krise vorbei und man redet von einer neuen Realität. Trotzdem sind die Antworten ähnlich. Eine echte Strategie zum Beispiel für den Einkauf bekommt man sehr selten zu hören. Und damit meine ich natürlich nicht, dass der Einkauf in 2010 auch wieder die Kosten senken muss. Die Frage ist doch eben nur wie er das tun will und wie er seine Organisation dazu aufstellt, wie er seine Mitarbeiter entsprechend schult und führt, wie er die Schnittstellen zu internen Funktionen gestaltet und wie er sein Lieferantenportfolio entwickeln will. Tatsächlich geht es doch nicht um die Kostensenkung heute sondern um die Wettbwerbsfähigkeit der Lieferkette bzw. der Wertschöpfung in 3 - 5 Jahren.
Zu dieser Aufgabenstellung fehlen schlicht Antworten und Methoden, eine Strategie erstens zu entwickeln und zweitens auch zu Resultaten zu führen. Wenn Einkauf und SCM weiter so arbeiten, dann wird es nichts mit der verbesserten Wahrnehmung des Einkaufs im Management.
Ein wesentlicher Grund dafür ist sicherlich ein fehlendes Verständnis des "Systems" Einkauf / Supply Chain Management. Tatsächlich ist die Frage, wofür der Einkauf und die Supply Chain im Unternehmen stehen, in der Regel unbeantwortet. Gängige Linear-kausale Management-Modelle zum Beispiel in klassischen Prozesshäusern geben diese Antwort nicht. Lösungen werden sich erst finden, wenn kybernetische Lösungsmodelle genutzt werden.