Die unterschätzte Bedeutung des Einkaufs

Das Harvard Business Review Blog verweist auf die steigende Bedeutung des Einkaufs. Dabei wird auch die übliche Denkweise der C-Level aufs Korn genommen. Ein lesenswerter Beitrag, der es Wert ist, an die geeignete Entscheiderposition weitergeleitet zu werden.

Traditionspost - Chancen gestalten in Berlin mit dem BME

Der BME feiert zum 48. Mal sich selbst und die Branche. Vom 13.-15. November 2013 treffen sich -sicherlich wieder rekordverdächtig viele - Einkäufer in Berlin. Das Motto in diesem Jahr ist erneut ein Zweiwortslogan und, gestattet man der Chance ein Gewohnheitsrecht in der deutschen Sprache, eben auch wieder deutsch.

"Chancen gestalten" ist nach "Souverän agieren" aus dem letzten Jahr ein kleiner Schritt nach vorne, bleibt aber phrasenhaft und öd. Sind wir denn nun seit dem letzten Jahr weiter gekommen? Souveräner geworden? Oder sollen sich die Einkäufer eingestehen, dass es nichts war mit der "nachhaltigen, intelligenten Optimierung der Beschaffungskosten" weil doch wieder keiner mit den Schmuddelkindern spielen wollte oder der böse Entwicklungschef sich immer mit anderen verabredet hat? Am Ende hat man viele Chancen vielleicht gar nicht genutzt, sich neu zu erfinden und zu positionieren auf dem Weg zum integrierten Einkauf, zum embedded procurement? Deshalb soll man die Chancen also erst wieder gestalten um sie dann später ergreifen zu können. 

Da hätte "Europas größter Einkäuferkongress" mehr liefern können. 

BME Einkäufer Gehaltsstudie

Aufmacher aus dem BIP (Best in Procurement)-Brief, Ausgabe 2 April/Mai: "Maschinenbau-Einkäufer fahren bevorzugt Audi oder VW". Was soll uns dieses (offenbar das Hauptergebnis der Gehaltsstudie) sagen? Maschinenbau-Einkäufer neigen dazu, national einzukaufen? Sind konservativ? Kaufen rund um den Kirchturm ein? Mögen langweilige Autos? Müssen die abgelegten Firmenwagen der Servicetechniker übernehmen? Keine Ahnung, vielleicht klärt uns der nächste BIP-Brief ja noch auf...

Da lacht also der Einkäufer...

Die allseits geschätzte Onlineausgabe der noch mehr geschätzten Beschaffung Aktuell erfreut mit einem Witz. Im Editorial sieht man es als gutes Zeichen, dass nun sogar auch der Einkauf eigene Witze erhält. Das wird als Zeichen der Anerkennung oder Normalisierung bewertet, wenn neben Blondinen und Ostfriesen und vielen anderen Berufsständen (Ingenieure, Berater, Bäcker, ...) nun auch der Einkauf auf die Schippe genommen wird. Auf der anderen Seite definiert das Humorniveau nicht auch selten soziale Zugehörigkeiten und grenzt somit ab, aus oder ein.

"Ein schwäbischer Astronaut bereitet sich auf seinen Flug ins All vor. Kurz bevor er die Raumfähre betritt, gibt er ein Abschlussinterview. Ein Reporter stellt ihm die obligatorische Frage: „Wie fühlen Sie sich?" Der Astronaut schweigt einen Augenblick, seufzt dann und sagt: „Ja Gott, wie soll ich mich fühlen? Ich weiß, dass ich auf 100.000 Teilen sitze, die alle von Firmen stammen, die das niedrigste Angebot abgegeben haben."

Was sagt also der endlich - nach jahrelanger Recherche - gefundene Witz über Einkäufer aus? Oder sagt er etwas über Schwaben, Astronauten oder Reporter? Hat überhaupt jemand gelacht? Der Witz holpert irgendwie, irgendetwas stimmt nicht am Stil. Die Beschaffung Aktuell hat den Witz ja auch nur gefunden in der Zeitschrift Schönes Schwaben 6/12 (Schwerpunkt Juni: Wie berauscht - Schwäbisch Gmünd feiert ein Jubiläum wie noch keines). Aber die Schönen Schwaben haben ja auch nur geklaut und schlecht kopiert aus Hollywood (Armageddon, 1998):

"Rockhound: You know we're sitting on four million pounds of fuel, one nuclear weapon and a thing that has 270,000 moving parts built by the lowest bidder. Makes you feel good, doesn't it?"

Und irgendwie bin ich sicher, dass auch die Schreiberlinge in Hollywood das irgendwo ausgegraben haben, im Zweifel in Homers Odyssee.

Was sagt das nun also genau?

• Die Beschaffung Aktuell nimmt es mit der Quellenprüfung online nicht so genau (siehe auch Leistungsschutzrechtdiskussion)
• Die Schönes Schwaben offline ebenso, nennt dann aber auch wenigstens die Quelle nicht
• Der Editorialist denkt, dass Einkäufer über schlecht gemachte Witze lachen.
• Einkäufer haben keine eigenen Witze

KPMG & Brainnet

Lustig. 15 Jahre nach dem Beginn der Abspaltung der Unternehmensberatung von der Wirtschaftsprüfung bei KPMG dreht sich das Rad der Geschichte zurück. Anstatt BearingPoint zurückzuholen kauft KPMG Brainnet und setzt den Trend zur erneuten Integration von Beratung und Prüfung fort. Bis das der nächste Flowtex / EBS Skandal kommt und alles wieder zurück gedreht werden kann.
Steueroptimiertes Supply Chain Design ist also das nächste grosse Ding; vergessen sind Best Cost Country Sourcing und Green Logistics und wie die anderen Säue alle hiessen. Es bleibt also spannend!

Systemcheck Einkauf

Im Prinzip gilt, dass klassische, daten- und kennzahlenorientierte Analyseformen im Einkauf richtig sind und in der Regel auch viel zeigen können. Das was heute eingekauft wird, sortiert in Materialgruppen und oder Lieferanten, geordnet nach ABC-Einkaufsvolumen und möglicherweise nach dem Grad des Versorgungsrisikos. Vielleicht auch Leistungsgrößen des Bestellprozesses und Effizienzkennzahlen der Einkaufsorganisation. Alles ist wie gesagt wertvoll und schafft Transparenz und Orientierung. „Das ist die Situation und das wollen/ müssen wir jetzt machen!“ Sehr verkürzt dargestellt. 

Am Ende ist das Vorgehen aber vergangenheitsorientiert und nur aus der Einkaufsperspektive gesteuert. Wir haben so und so viele Lieferanten zu viel, hier sind wir versorgungskritisch und dort müssen die Prozesskosten runter. Die Aussagen sind richtig, aber nicht vollständig. Wirklich strategisch steuerungs-relevante Informationen kommen für den Einkauf doch aus ganz anderen Richtungen. Das sind unternehmensstrategische Überlegungen und die Anforderungen und Vorhaben der vor- und nachgelagerten Abteilungen. 

Daraus ergeben sich dann die tatsächlichen zukünftigen Ansprüche an die Einkaufsorganisation und die zukünftigen Leistungserwartungen an das Lieferantenportfolio. Stichworte können sein, Organisation und Lieferantenportfolio zu internationalisieren, Innovationen einzukaufen, Einkaufsdienstleister zu integrieren und oder time-to-market von Entwicklungsprojekten zu verkürzen. 

Und damit stehen neben Versorgungs- und Kostenthemen sehr stark der Veränderungsbedarf und die Veränderungsfähigkeit der Einkaufsorganisation und seiner Mitarbeiter auf der Agenda. Perspektive und Thema sind also deutlich größer und es geht nicht mehr nur um die einzelne Beschaffungsstrategie in einer bestimmten Materialgruppe. Eher darum, mit welchen Veränderungen die heutige Einkaufsorganisation zukünftig zu intelligenten Beschaffungsstrategien kommen, und diese dann auch noch zum Beispiel in Indien umsetzen kann. 

Aus unserer Sicht handelt es sich letztlich um vier relevante Grundfragen, die in der Einkaufsorganisations-analyse mit allen Beteiligten zu klären sind.

 

Welchen Beitrag soll der Einkauf zukünftig leisten?

Der Einkauf ist Dienstleister und muss wissen, wann und wo er wirksam sein kann; der Einkauf muss dabei Teil der Lösung sein. Es muss für alle klar sein, was ist am Ende sein Auftrag und wofür übernimmt der Einkauf die Verantwortung! Die Fragen sind: „Wie wird der Beitrag des Einkaufs heute wahrgenommen?“, „Was soll der Einkauf zukünftig leisten?“ und „Funktioniert das System, um von internen Anforderungen zu Anforderungen an die Lieferkette zu kommen?“

 
Ist der Einkauf an seinen zukünftigen Aufgaben ausgerichtet? 

Es geht um Menschen, Ihre Fähigkeiten und darum sie zu motivieren; Stärken in Wirksamkeit überführen; Schwächen bedeutungslos machen. Die Fragen sind: „Kann der Einkauf sich auf neue Themen einstellen?“ und „Funktioniert das System, um Aufgaben mit Stärken wirksam zu kombinieren?“ 

Ist der Einkauf dabei auf Weniges und Wesentliches konzentriert? 

Nicht mehr alles und jedes machen! Konzentration auf die relevanten Prozesse und wichtigen Ergebnisse! Die Fragen sind: „Worauf konzentriert sich der Einkauf heute?“, „Sind die Aufgaben intern und in der Lieferkette richtig? Heute und zukünftig?“, „ Funktioniert das System, um zu erkennen was Wenig und Wesentlich ist?“ 

Orientiert sich der Einkauf an seinen Resultaten?

Resultate kann man immer messen; Ergebnis erreicht – nicht erreicht? Was sieht der Einkauf heute? „Was heißt Transparenz?“ beziehungsweise „was muss transparent werden?“ und „Funktioniert das System, um von Strategien zu Ergebnissen zu kommen?“ Am Ende ist das ein Thema der Führung.

[Crosspost aus dem PLEYMA Materialpreisrundbrief Mai 2012]

Procurement meets Social Media

Schön, dass die beiden sich treffen wollen! Leider scheinen sie sich nichts zu sagen haben.







Da hatte ich mir irgendwie mehr von versprochen, als die netten Kollegen von h&z in der Einkäuferpostille ihre aktuelle Studie angekündigt haben.

Auf der anderen Seite auch Clever. Wenn es nichts zu sagen gibt, einfach mal einen Twitter Account anlegen, der nichts zu sagen hat...  

Internationalisierung ist ein hartes Geschäft!

Den richtigen Zeitpunkt für den Aufbau eigener Strukturen in einem Schwellenland gibt es nicht! Treibende Kräfte sind oftmals Kunden, deren Supply Chains global aufgestellt sind, interessante Absatzmärkte oder Kostennachteile aufgrund hoher Importzölle. Auch die Reihenfolge von Lokalisierungsschritten ist selten gleich. Ob über ein Einkaufsbüro zur eigenen Fertigung oder vom Vertriebspartner über ein Joint Venture zum eigenen Montagestandort: Unserer Erfahrung nach spielt da auch oft Zufall mit.

Mit dem Schritt in den Aufbau eigener Wertschöpfung springt die eigenen Komplexität jedoch eigentlich immer sprunghaft an. In der Regel wird der Versuch unternommen, gelebte und erfolgreiche Prozesse 1:1 zu übertragen. Dieses wird jedoch – nicht nur wegen kultureller Unterschiede – zum Problem. 

Struktur und Steuerungsregeln des etablierten Lieferantenportfolios sind in der Regel Ergebnis eines jahrelangen Prozesses. Sie sind trotz aller theoretischen Gemeinsamkeiten nicht übertragbar auf neue Märkte mit unbekannten Strukturen. 

Die Anforderungen an die interne Kooperation werden extrem gedehnt. Es treffen Organisationen und Funktionen mit völlig unterschiedlichen Reifegraden, Kulturen und auch Zielen aufeinander. 

Transparenz bekommt eine neue Dimension: Dokumentation von Prozessen und Abläufen, Zeichnungen und Prüfvorschiften sowie Stammdaten müssen vollständig verfügbar sein, sind es aber in der Regel nicht. Nur eine etablierte Struktur kann das durch Erfahrung ausgleichen.

Ein Effekt ist zudem nicht zu unterschätzen. Der Reifegrad einer neuen Organisation in einem Schwellenland ist in der Regel nicht kompatibel zu dem Reifegrad ihrer eigenen Prozesse! Wie unsere Erfahrung zeigt, stellt daher nur eine einfache Vorgehensweise sicher, dass lokale Strukturen nicht überfordert werden. Nutzen Sie die lokale Expertise Ihrer neuen Wertschöpfungsstrukturen, eine erfolgreiche Kooperationen bedeutet in diesem Fall Lehren und Lernen. Und - für das Einführen Ihrer Standardprozesse bleibt nach erfolgter Organisationsentwicklung immer noch Zeit.

[Aus dem Pleyma Materialpreisrundbrief März]

Risikomanagement im Einkauf

Philipp schreibt im letzten Pleyma Materialpreisrundbrief zum Thema Risikomanagement:

Risikomanagement in Supply Chains ist anstrengend und wenig sexy! Trotzdem werden es Unternehmen natürlich nicht vermeiden können, sich mit Risiken in ihren Supply Chains zu beschäftigen.

Ohne Zweifel ist Risikomanagement etwas, mit dem man abends an der Bar nicht gross raus kommt und ein Thema, mit dem auch auf der CEO-Agenda wenig zu holen ist. Angst ist in der Regel kein guter Verkäufer. Zu den vielen guten Gründen, trotzdem sinnvoll und mit Augenmass in Risikomanagement zu investieren wie von Philipp beschrieben, kommt nach Meinung von Tom Woodham ein wesentlicher weiterer hinzu:

Many businesses look at supply chain risk, but the focus tends to be limited to their immediate suppliers’ financial viability and ability to deal with local catastrophic events. This is missing an opportunity as effective risk management is based on already identified options for a wide range of potential problems, from logistics issues to commodity shortages and demand spikes to second-tier supplier problems.Taking a comprehensive view of inbound supply chain risk means taking a longer-term view, accepting that ‘bad’ things will happen, and making sure your business is in a better position than competitors when it does. Typical benefits include more robust supply chains, improved service levels, better product launches and reduced focus on non-value adding crisis resolution. It is well worth taking a few hours to take a few steps back and consider how well your inbound supply chain is equipped to deal with the unexpected.

 Ein Blick auf das Ganze, über kurzfristige Aktion hinaus ist eigentlich immer hilfreich. Beim Risikomanagement kann er also sogar zu Chancenmanagement werden. Das hört sich auch gleich viel besser an!

BME Value Days IV

Die Veranstaltungsreihe des BME zum Thema Value Management hat sich mittlerweile als Treffpunkt für Berater und Toolanbieter zum Enterprise Costing etabliert. Nach Stationen bei Claas, Miele und BMW haben die Verantwortlichen dieses Jahr Puma in Herzogenaurach als prominenten Bereitsteller einer Veranstaltungslocation ausgewählt. Und damit die Teilnehmerzahl des letzten Jahres mal eben halbiert.
Das wird eher an den Inhalten der diesjährigen Veranstaltung und der hohen Relevanz des letztjährigen Veranstalters für seine Zulieferer gelegen haben. Das PUMA Brand Center jedenfalls war so modern, hip und designlastig wie sich moderne Markenkommunikateure heute eben solche Zentralen vorstellen. Und bis auf die Tatsache dass es nur beschwerlichen Zugang zum WLAN gab und die zwei (!) Kaffeevollautomaten für 300 Einkäufer zu der einen oder anderen Schlange führten, war die Organisation in Ordnung.
Inhaltlich jedoch herrschte überwiegend Langeweile. Aus den Unternehmen kaum etwas Neues. Die wenigsten verstehen Value Management als sinnvoll integrierten Ansatz zur Verbesserung von Wettbewerbsfähigkeit und konzentrieren sich entsprechend auf Veränderung und Organisationsentwicklung. Sehr viele Ansätze auch aus dem Plenum fokussieren auf die vage Hoffnung irgendein IT-Tool werde es schon richten. Wobei den meisten noch nicht einmal klar ist, was "es" überhaupt sein soll das da gerichtet werden muss.
Überhaupt die Tool-Anbieter: Trotz Sponsoring von gefühlt 120% aller Vorträge und testosteronüberladener Was-kostet-die-Welt-Attitude ihrer Verkäufer gab es kaum überzeugende Anwendungsszenarien zu sehen, der eine oder andere vorgestellte Kundenfall machte sich gut als Luftnummer.
Value Management ist gerade für den Einkauf eine große Chance, die eigene Funktion im Unternehmen inhaltlich und sozial aufzuwerten. Eine Positionierung als verlängerter Arm einer Berater- und Softwaresalesorganisation erscheint mir da wenig zielführend. Das gilt im Kern auch für die Value Days.

Exclusivity is King

Tagelang wartete ich schon sehnsüchtig auf die Büropost. War sie diesmal dabei? Nein wieder nicht. Langsam wurde ich ungeduldig. Was, wenn sie in diesem Jahr ausblieb. Vielleicht einfach Mal ein Jahr übersprungen. Oder ich war nicht mehr auf der Liste. Ausgegrenzt von den neuen Entwicklungen, nicht mehr up to date in der Diskussion mit Einkäufern. Fast fühlte ich mich in die Ecke gestellt, kalt abgewatscht von der Konradin Mediengruppe.
Doch dann - was war das? Aus dem Poststapel schaute sie heute heraus, nur eine kleine Ecke, doch ich erkannte sie sofort - die Bibel des Einkäufers: die neue "Supply - Die Partner des Einkaufs 2012". Unbändige Freude überkam mich. Das nächste Jahr - gerettet. Alle wichtigen Lieferanten, Dienstleister und Berater in einem Werk. Ein Jahr in dem ich nicht mehr ins Internet schauen muss, niemanden anrufen, keine Dienstreisen um neue Partner ausfindig zu machen, denn hier sind sie alle, direkt auf meinem Schreibtisch. Großartig - und dann dieses kompakte Format. Wie schaffen die es eigentlich, auf nur 49 Seiten, alle wichtigen Partner unterzubringen? Und dann noch mehr als die Hälfte dieser Seiten mit hochkarätigen Artikeln zu füllen? Mein Favorit ist natürlich (alleine aufgrund der hochwertigen Bilder, diese Bodenständigkeit in Times New Roman - bewundernswert), wie sollte es anders sein: McK und SMI/EBS. Keine Überraschung werden Sie jetzt sagen, aber hohes Niveau (auch sprachlich, z.B. "Hoch Performer") über Jahre zu halten ist die wahre Kunst.
Dann gleich auf der ersten Seite auch noch das Editorial mit "Vielfalt" zu titeln ist natürlich genial. Wo alleine ein Armaturenhersteller, zwei Berater, zwei Druckfirmen, zwei Entwicklungs(und Fertigungs-)dienstleister, zwei Logistiker, zwei Mal Medienbeschaffung, sieben (!) C-Teile-Management Kapazitäten, ein Recruiting-Experte und ein bedeutendes SRM Unternehmen gelistet sind. Wahre Vielfalt zeigt sich erst in der Beschränkung, die oder der Diversity Beauftragte wird da sicherlich zustimmen.
Das Beste aber habe ich dann erst ganz am Ende gesehen, als ich die Bibel schon wieder zugeklappt hatte. Ganz oben, etwas verschämt, steht der Preis für dieses unglaubliche Werk: ganze 29 Euro. Ein Schnäppchen, oder? Gut, dass ich die nicht bezahlt habe...

...ineering galore!

Ich war zu nachlässig! Die "allesüberbeschaffung" - eine Art SUPERillu für Einkäufer - hat schon im Februar sehr positiv mit dem wegweisenden Begriff Sourcineering auf sich aufmerksam gemacht. Damit sollte wohl auf irgendetwas mit Einkauf und Entwicklung und Säcken voller Geld aufmerksam gemacht werden. Soweit so gut.

Tatsächlich ist man ja viel weiter gegangen und bietet heute ein all about sourcing Dialog Forum an. Ein kurzer Auszug aus der Agenda:

13:30 – 14:00 SOURCINEERING – Einkauf und Engineering gehen in Zukunft Hand in Hand

15:00 – 15:30 PURCHINEERING – Optimierte Zusammenarbeit von Einkauf und Engineering sichert Unternehmen beachtliche Wettbewerbsvorteile

Eine tiefe Verbeugung vor der Kreativität im Bullshitbingobegriffsfinden ist angebracht. Um zukünftig nicht ganz aus dem Geschäft gedrängt zu werden, melde ich schnell noch folgende revolutionären Managementkonzepte hier an:

• Supplinieering
• Procurineering
• Einkaufwicklung
• Beschaffwicklung

Und ab...

Einkauf und Entwicklung - Auf bessere Zeiten hoffen ist keine dominante Strategie

Es gibt viele gute Gründe, schon heute eine enge Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung zu gestalten. Die wichtigsten sind „time-to-market“, Kostensenkung und Zugang zu externer Innovation. 

Zukünftig wird die Fähigkeit beide Funktionen zu verzahnen, die Wettbewerbsposition von Unternehmen bestimmen. Die einen werden die Geschwindigkeit, mit der sie neue Produkte auf den Markt bringen, steigern. Sie werden das Kostenniveau der externen Wertschöpfungsanteile früh in der Entwicklung deutlich optimieren und für ihr Unternehmen die Innovationsleistung aus den Beschaffungsmärkten finden und einbinden. 

Die anderen werden weiter einkaufen und Preise verhandeln. Die Gründe dafür sind bekannt. Trotz der offensichtlichen Potentiale fällt eine verzahnte Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung vielen unseren Klienten nicht leicht. Zu sehr unterscheiden sich Zielsetzungen und Mentalitäten in beiden Funktionen. Und zu selten gelingt es, die üblichen Stereotypen hinter sich zu lassen. 

Dabei ist es in der Regel der Einkauf, der in internen Auseinandersetzungen den Kürzeren zieht, weil er nicht in der Lage ist, seine Position durchzusetzen. Oft liegt es daran, dass Entwicklungsabteilungen einen höheren organisatorischen Reifegrad ausweisen und (deshalb) auch höhere Budgets haben. Ein Kampf gegen Windmühlen, wenn man nicht früh an gemeinsamen Zielen arbeitet und gemeinsam intelligente Prozesse gestaltet. 

Wir sind überzeugt, dass nur aus einem stabilen Einkaufsystem heraus eine wirksame Leistung der Einkaufsfunktion erzeugt werden kann. Das Mantra Einkaufsfrüheinbindung in den Entwicklungsprozess alleine reicht daher nicht aus. Der Einkauf muss seinen Mehrwert auch liefern können. Die hierzu notwendigen Voraussetzungen haben wir zuletzt im Rundbrief vom Mai 2011 beschrieben. Und gehen heute einen Entwicklungsschritt weiter:
Um den Kampf gegen die Windmühlen annehmen zu können, sollten Strukturen und Prozesse aus dem Systems Einkauf noch stärker in die internen Wertschöpfungsprozesse integriert und aus der Einkaufsabteilung herausgelöst werden. Hier ist das Konzept des Einkaufs als Dienstleister konsequent weiter zu denken und auszubauen. Das heißt dann auch die Frage zu klären, an welchen Stellen der Einkauf am effektivsten leisten kann und was andere Abteilungen sinnvollerweise effizienter erledigen können. Dieser Einkauf gestaltet das System Einkaufen und richtet Hilfsmittel und Tools konsequent auf die internen und externen Zielgruppen aus. Und eben nicht mehr nur auf die Einkäufer.
Unser Fazit: der Einkauf muss Teil der Windmühle werden, der Kampf dagegen ist - wie bei Don Quijote – aussichtslos. Die Verzahnung mit der Entwicklung muss dabei vom Einkauf ausgehen, ansonsten droht dem Einkauf mittelfristig eine bedeutungslose Position als Verhandlungsdienstleister.

 

Crosspost aus dem Pleyma Materialpreisrundbrief

Immer einen Schritt zurück auf dem 46. BME Symposium

Das BME Symposium ist seit vielen Jahren die zentrale Veranstaltung für die Einkaufsbranche. Keine andere Veranstaltung im deutschsprachigen Raum hat so viele Teilnehmer und bietet so viel Raum für Vernetzung, Meinungsaustausch und inhaltliche Diskussionen. Im Prinzip.

Das Programm für dieses Jahr ist an Langweile kaum zu überbieten. Inhaltlich gibt es so gut wie nichts Neues. Das mag auch daran liegen, dass erneut kaum eine Fachkonferenz ohne Berater- oder Dienstleisterunterstützung auskommt. Gleich in der ersten Fachkonferenz berichtet J&M über ein Tournaroundprojekt im Einkauf, H&Z über Procurement Leadership und BravoSolution über Multi-Milliarden-Euro Shared Services. So geht das munter weiter, mehr als ein Drittel aller Fach(!)konferenzen wird von Sponsoren (Exklusiv-Partner, Gastgeber und Partner) unterstützt und aller Erfahrung nach auch mitgestaltet.

Parallel zu den Fachkonferenzen gibt es interaktive Workshops „zur gemeinsamen Erarbeitung von Lösungsansätzen im kleinen Kreis“ und Round Tables „zur interaktiven Diskussion aktueller Fragestellungen“ die in der Regel von Verkäufern moderiert werden. Was hat man sich wohl dabei gedacht, einen interaktiven Workshop von Ricoh zum Thema „Managed Document Services: Wie der Einkauf das unbeachtete Potenzial der Dokumentenprozesse heben kann“ am selben Nachmittag wie den Round Table von Kyocera zum Thema „Welche Einsparmöglichkeiten bieten Managed Document Services für den Einkauf“ anzubieten? Das Ganze wirkt mehr als eine Ausdifferenzierung der Sponsoringpakete durch den BME denn als ein tatsächliches Angebot zum gemeinsamen Diskurs der Teilnehmer. Was genau man sich unter einer interaktiven Diskussion vorstellen muss – laut Duden ist die Interaktion ja bereits „aufeinander bezogenes Handeln zweier oder mehrerer Personen“ – will ich da gar nicht mehr wissen.

In Summe scheint es kein Konzept zu geben oder auch keinen Willen dazu, das Symposium konzeptionell weiter zu entwickeln. Der berechtigte Wunsch des BME, das Symposium als Ertragsperle des „Konzerns“ auszubauen, überkommerzialisiert die Veranstaltung derart, dass Inhalte weitestgehend auf der Strecke bleiben.

Keine Frage, Berlin ist immer gut, um Kunden und Partner zu treffen oder neu mit ihnen ins Gespräch zu kommen. Auch bei der Abendveranstaltung kann man ohne Frage Spass haben, auf jeden Fall solange die Getränke inklusive sind. Aber ob das auf Dauer reicht um drei Tage Investition zu rechtfertigen? Mir fiel es auf jeden Fall schwer, genügend spannend anmutende Vorträge rauszusuchen. Und mit Blick auf das Eröffnungsplenum am Mittwoch und die Themen am Freitag reichen dann wohl doch 1,5 Tage aus, im November in Berlin.

Karrieresprungbrett Einkauf?

Gute Nachrichten für alle Einkäufer liefert Michael Page gestern im Kandidaten Flash Procurement & Supply Chain. Jeweils 10 Kandidaten aus beiden Bereichen werden inkl. Alter und Gehaltswunsch vorgestellt. Überraschenderweise liegt der Einkauf klar vor den Logistikern! Sowohl im Durchschnitt (EUR 84.000 vs. EUR 82.500) der Gehaltsforderungen als auch im Vergleich der Jahresvergütungen bezogen auf das Alter. Einkäufer wollen im Schnitt EUR 2,146.55 je Lebensjahr verdienen, Logistiker nur EUR 2,063.51. Offensichtlich wird im Einkauf auch die Altersweisheit besser honoriert: Die "über 40 Jährigen" Einkäufer erwarten gegenüber Ihren ähnlichalten Kollegen aus der Logistik im Schnitt EUR 152,83 mehr je Lebensjahr. Somit liegt ein 99-Jähriger Einkäufer im Jahresbrutto immerhin EUR 15.000 über seinem Pendant am Logistikrollator.

Wer da als Unternehmen jetzt mitrechnet, kann schon heute - und aufgrund des demografischen Wandels noch mehr in der Zukunft - Personalkosten einsparen, wenn er zunehmend Einkäuferaufgaben an die Logistik gibt. Als "Demographic Headcount Shift" sicher eine nette kleine Sau für das globale Beraterdorf...

Das schwächste Glied

Die Diskussion ist nicht ganz neu aber trotzdem noch aktuell: Wie viel gibt der einzelne Nutzer von sich preis, was ist für und wieder, müssen wir alle Angst haben, der Große Bruder etc. (Beispiele u.a. hier - besonders gut gefällt mir: Privatsphäre ist sowas von eighties (obgleich Sekundärzitat aus Spiegel Online, aber nach Guttenberg scheint das ja auch egal) ).
Relativ unbeleuchtet scheint bei der ganzen Diskussion der Hinweis auf Firmeninterna zu sein. Eine kurze Recherche in der Group Procurement Professionals bei LinkedIn fördert zu Tage:
- Menschen, die ihre Unwissenheit in Fachfragen lieber mit der öffentlichen Community teilen als mit den direkten Kollegen ("How would you make your purchasing decision when you have a few price lists in hand that are sent from different suppliers?" oder "Being a sourcing manager, how to verify your supplier without on-site visit"
- Stellenausschreibungen für Firmeninterne Projekte ("We are preparing for an Europe-wide new process & solutions roll-out!")
- Oberflächliche Diskussionen, zu denen jeder seinen Senf dazugeben kann, aber die nicht die Fachfrage selbst ergründen ("what kind of reports does a procurement guy create?") - welche hier auch an sich unsinnig ist...
die aber durchaus das Niveau diverser Management-Bücher haben ("Are buyers made or born?").
Nun ist das weder repräsentativ noch besonders know-how-kritisch, aber der Weg scheint nicht weit, Mal drei Angebote ins Netz zu stellen, um diese von den "Kollegen" in der Community fachlich beurteilen zu lassen. Vielleicht deutet die intensive Nutzung ja neben der Selbstdarstellung auch auf Mängel in der internen Weiterbildung hin.

Private equity firms need professional purchasing strategies

"Procurement is about being able to rapidly and accurately provide insight solutions to how you add value to these companies." Das sollte nicht nur für Private Equity gelten!

Private equity firms need professional purchasing strategies | Official CIPS Magazine – Supply Management

17,96 % weniger Logistik-Kosten

Danke, lieber Logistkmanager für 17,96 % weniger Logistik-Kosten. Nicht 15%, 20% oder 16,487% sondern 17,96%. Und das alles noch in einem Stil formuliert, an dem sich der Home Shopping Europe ein Beispiel nehmen sollte: "Umsonst", "Gratis", "Garantiert", "Wetteinsatz", "Nur solange der Vorrat reicht", ...

Ich würde schon gerne mal wissen, wer hierfür die Zielgruppe ist.

Aus Was-Wo-Wie wird Global Sourcing 2.0

Social Media kann auch mal nützlich sein. Dank der Sparks Funktion bei Google+ habe ich eine etwas ältere (12.05.2011) aber hochbrisante Pressemitteilung zu einer Studie von goetzpartners im Netz gefunden. Bei goetzpartners verantwortet Marc "Was-Wo-Wie" Staudenmayer nach der Insolvenz von Araia jetzt den Bereich Supply Chain Management. Die Studie befasst sich mit dem bösartigen Gerücht, dass

"einige Unternehmen sich bereits dazu entschlossen [hätten], ihre Fertigungen in China zu schliessen oder sich von allen [!] chinesischen Lieferanten systematisch zu trennen"

Das ist natürlich Unfug und so zeigt auch die Studie, dass das Unfug ist. Lediglich 5% der 95 befragten Unternehmen sehen ihre China-Aktivitäten als gefährdet oder gescheitert an. Aber immerhin konnte man drei sensationelle Schlüsselfaktoren für nachhaltigen Erfolg in China finden die sonst keiner gesucht hat:

1. Kompetente Betreuung von Lieferanten und Produktionsstätten vor Ort - ich bin ehrlich überrascht. Kompetent, soso
2. Steuerung der Supply Chain - aber nur wenn "Erfolgsparameter konsistent implementiert und überwacht sind". Bitte? Ein klarer Fall für Ludwig Trepl.
3. Pragmatische und zeitlich genau getaktete Vorgehensweise beim Aufbau der Lieferketten - warum auch nicht...

Und weil das dann ja nun inhaltlich und mit Rücksicht auf den Nachrichtenwert eher Regionalliga ist, erfindet Herr Staudenmayer auf die Schnelle das 65. Feld für ATKs Einkaufsschachbrett: "Global Sourcing 2.0". Das ist übrigens wenn erfolgreiche Unternehmen Systeme und Netzwerke mit "klarem Fokus auf die systematische Lieferantenbetreuung- und entwicklung in China" aufgebaut haben.

Es gibt auch noch eine "komplette" Studie, die man bei....- oh, ein Eichhörnchen vor dem Fenster, wie spannend.

Claim Management - Jetzt geht's los!

240.000,- € Schaden, gesperrte Lieferungen auf dem Hof, die Maschine steht – wer macht hier eigentlich jetzt was, wer ist wofür verantwortlich, wo sind die Unterlagen, wer weiß etwas über den Vorgang, was ist davon dokumentiert, wird hier überhaupt korrekt abgerechnet, welche Rechte haben wir, hatten wir überhaupt einen nachweisbaren Schaden, wie hoch ist der, was ist mit dem Einmaleins des Vertragsrechts, gilt UN-Recht oder BGB / HGB?

So schlimm ist es in den meisten Fällen nicht. Die grundsätzlichen Fragen dahinter werden aber deutlich: Welche Kosten entstehen, wenn Lieferanten nicht so leisten wie vereinbart? Und wie ist das Thema Claim-Management grundsätzlich aufzubauen – damit Fehler auch in der operativen Hektik an die Verursacher weitergereicht werden können und eben nicht zu Margenkillern werden. 

Die Kosten sind davon abhängig, wie überrascht ich davon bin, dass der Lieferant sein Leistungsversprechen nicht einhalten kann. Lagerbestände, frühzeitige Prüfungen in der Wertschöpfungskette und Notfallpläne können diese Risiken respektive Kosten – zumindest vorhersag- und steuerbar halten. Sinnvoll ist die gesamte Supply Chain im Blick zu haben und auch die vertriebsseitigen Vertragsstrafen zu kalkulieren.

Für das Claim-Management wesentlich sind dann die Handlungsoptionen im Schadensfall. Und die bestimmen sich weitgehend danach, welche Voraussetzungen in der Organisation vor dem Schadenseintritt geschaffen wurden.
Heute können schätzungsweise bis zu 60% der Schadenskosten aufgrund von Fehlern der einkaufenden Unternehmen nicht an die schadensverursachenden Lieferanten weiterbelastet werden! Ursache ist, dass Lieferanten das Fehlerpotential aufgrund mangelnder Spezifikation oftmals nicht vermeiden konnten, keine tragfähigen Dokumenten- und Beweislagen vorliegen und im Claim-Ablauf Verfahrensfehler gemacht werden.

Sicherlich ist die Durchsetzbarkeit von Schadenersatzansprüchen im Einzelfall abhängig von den Marktmachtverhältnissen (Käufer-, Verkäufermarkt), der Marge und oder den Zukunftserwartungen der Lieferanten. Prinzipiell sollte die Ergebnisleistung des Lieferantenportfolios allerdings nicht von der Kulanz der Lieferanten abhängen.

Und damit kommen wir dann wieder zu unserem grundsätzlichen Verständnis von Organisations- und Prozessabläufen. Nur in der vollumfänglichen Betrachtung aller beteiligten Handlungsfelder lassen sich die Fehler sowohl in der eigenen Organisation als auch beim Lieferanten minimieren. Das beginnt mit der Einkaufsfrüheinbindung, dem vollständigen Transfer der eigenen Anforderungen an die richtigen Lieferanten, einer sauberen Vertragsbasis und einem nachvollziehbaren Reklamationsablauf. Sollte dann doch mal etwas schiefgehen liegen Sachverhalte und Anspruchsgrundlagen für die Verhandlung vor.

Am Ende steht: Claim Management ist heute meist lückenhaft und ohne Systematik. Es birgt Ebit-Risiken, bietet aber auch große Potentiale. Claim Management ist weit mehr als AGB und beginnt deutlich vor der ersten Bestellung. Kostengünstiger und erfolgversprechender als die Durchsetzung von Claims ist immer ihre Vermeidung.

Und das ist final erfolgreicher, wenn von Anfang an in klaren Strukturen und Abläufen gearbeitet worden ist.

(via Pleyma Materialpreisrundbrief)