Viel Wind um Nichts?

"Ich habe mir schon Mal einen Bauernhof gekauft, falls das Geschäft so weiterläuft wie bis jetzt..." Dieses Zitat eines Messeteilnehmers der HUSUM WindEnergy (Die Großbuchstaben sind wohl so etwas wie diese Schuhe, die kleine Männer größer wirken lassen) drückt ganz gut aus, wohin die Reise in der Windenergie geht. Mittelständler, die im Vertrauen auf die stürmische Branchenentwicklung gesetzt haben und spezialisiert investiert sind, zeigen sich von ihrer nervösen Seite. Die Hoffnung auf eine baldige Erholung bzw. die Rückkehr zu alten Wachstumsraten stirbt zuletzt. "Die Stimmung ist besser als die Lage", das Zitat eines anderen Messekontakts trifft es wohl ganz gut. Auf der anderen Seite drängen jetzt mit Macht die großen Spieler in den Markt. Vor allem die Utilities verändern die Spielregeln, natürlich ist dies teilweise auch durch die schiere Größenordnung von neuen Offshore-Projekten bedingt. Außerdem sind die Finanzierungszusagen inzwischen an andere Größenordnungen von Eigenkapital gebunden.
Wer aber sich jetzt noch nicht professionell aufgestellt hat, könnte schnell unter die Räder kommen. Die grüne Revolution könnte so durchaus das eine oder andere ihrer Kinder fressen.
Die HUSUM WindEnergy ist natürlich immer noch ein nettes Networking-Event (man trifft wirklich fast jeden), aber als Messe sind die Tage des Standorts wohl gezählt. Schließlich platzt bereits jetzt alles aus den Nähten (Anreise / Parkplatzsituation genauso wie die Messezelte und die Warteliste). Aber Anachronismen werden ja vielleicht auch bewusst gepflegt. Es gibt jedenfalls auch noch nennenswert Strickpullover zwischen den Besuchern.

Ist der Einkauf eine Sackgasse?

Der BME hat gerade erste Ergebnisse aus seiner neuen Gehaltsstudie für Einkäufer veröffentlicht. Die befragten Teilnehmer wurden dabei unter anderem bezüglich der Dauer Ihrer Tätigkeit im Einkauf befragt. Ergebnis dieser Frage ist, dass die Hälfte der Teilnehmer zwischen 10 und 25 Jahren im Einkauf tätig ist, weitere 6% sogar mehr als 25 Jahre. Dies kann auf zweierlei Weise interpretiert werden. Einerseits wird hier viel Erfahrung aufgebaut, auf der anderen Seite wird diese Erfahrung offenbar nicht unbedingt dazu genutzt, vom Einkauf aus in weitere Bereiche der Unternehmen zu wechseln. Stellt eine Tätigkeit im Einkauf somit eine Sackgasse dar? Einmal Einkauf immer Einkauf? Leider ist derzeit keine Aussage dazu veröffentlicht, wie viel der Zeit im gleichen Unternehmen verbracht wurde... Da könnte sich dann doch noch eine Perspektive ergeben, im Leben noch Mal etwas Anderes zu sehen (neben attraktiven Lieferantenstandorten versteht sich).

Der Schatz im Silbersee

Wir freuen uns sehr über die BLG und die neue Kampagne für Handelslogistik 2.0 (!). Ein schönes Beispiel dafür, was kommunikativ so alles in die Hose gehen kann wenn man seine Agentur mal loslaufen lässt.

Im Ernst, was soll uns das sagen? Spricht die BLG über etwas, dass man dort noch nie gesehehen hat wie einst Karl May den "Wilden Westen"? Kann Bully Herbigs Winnetouch ein Vorbild für Supply Chain Manager sein? Oder soll ein französischer Schauspieler in der Rolle eines amerikanischen Ureinwohners in den damals noch jugoslawischen heute kroatischen Bergen die Internationalität von Lieferketten symbolisieren?

Im Gegensatz zum weiteren Text der Onlineanzeige haben sich die Kleckser der Agentur extra für die letzte Seite der Hauspostille des BME "BIP- Best in Procurement" einen besonders schönen Text ausgedacht:

Komplexe handelslogistische Aufgaben lösen wir Pfeilschnell, mit neuen Konzepten und geradezu blutsbrüderhaftem Engagegement. Grosses Indianerehrenwort.

Zu viel Feuerwasser getrunken auf der Puder Rosa Ranch?

Das Leben, die Psyche und der ganze Rest

Die Wahrheit offenbart sich scheibchenweise. Die aktuelle Ausgabe der brand eins beschäftigt sich mit dem Thema Tiere. Unter anderem mit aufgrund Misshandlung psychisch gestörten Kuscheltieren (deren Existenz dem einen oder anderen bislang verborgen blieb). Da stellt sich jetzt die Frage, wo finden sich denn die Vor- oder Ebenbilder dieser Existenzen. Dem erfahrenen Einkaufs- oder Supply Chain Leiter fällt natürlich sofort die GF / der Vorstand ein (Der Fisch... vom Kopf...etc.). Wenn man das konsequent zu Ende denkt, dann könnte eine Familienaufstellung (Vorstand) folgendermaßen aussehen:

• CEO: Dolly - "Die Patientin schwebt in einem ständigen Zustand zwischen Macht (nach intern zu Untergebenen bzw. in der Vorstandssitzung) und Ohnmacht (in der Investorenkonferenz)".
• CFO: Sly - "Der anhaltende Verwirrtheitszustand (Budgetphase) des Patienten ist vermutlich auf eine Autointoxikation mit noch unbekannten Substanzen (Kaffee, Graphit / Edding?) zurückzuführen".
• CTO: Lilo - "Der manische Puzzletrieb (Konstruktionsänderungen) des Plüschnilpferdes ist vermutlich auf einen inneren Konflikt zurückzuführen, der sich durch stetiges Scheitern (Kostenexplosion, Rückrufe) immer weiter verstärkt".
• COO: Dub - "Das Leben als Schildkröte auf der Überholspur (Lean Manufacturing, sonstige Erkenntnisse aus Managementbüchern, ansonsten siehe CTO) hat den Patienten von hinten überrollt und in eine tiefe Depression gestürzt."
• Chief Diversity Officer: Kroko - "Die überempfindlichen (Gleichstellung) halluzinatorischen Wahrnehmungen des Plüschreptils sind eindeutige Symptome für eine Angstneurose."

Was lernt der Einkaufsleiter oder Supply Chain Manager nun daraus? Zunächst empfiehlt es sich nicht, die Plüschtiere in das nächste Vortanzen beim Vorstand mitzunehmen und die Aufstellung nachzupielen. Erfahrungsgemäß führt dies zum offenen Ausbruch vorher verdeckter Konflikte. Als Archetypen verwendet kann aber natürlich die nächste Sitzung beim Psychotherapeuten bei der Aufarbeitung betrieblicher Szenen helfen ("15% Kostensenkung müssen Sie doch ohne Weiteres schaffen, gehen Sie doch nach China...", "Warum sind wir nicht lieferfähig? Was haben Sie denn für Lieferanten ausgewählt?").
Die intensive Beschäftigung mit den Patienten (passenderweise kann man sich auch bei Paraplüsch gleich einen Vorstand kaufen) kann ggf. helfen, die eigenen Komplexe zu überwinden und sich a) auf eine verkorkste Kindheit (dient als Entschuldigung für Alles) zu berufen oder b) auf die gleiche Stufe zu stellen, da die Führung auch nicht komplexfreier ist. Wem das nicht hilft, dem sei beispielsweise Literatur von Douglas Adams (Trilogie in fünf Bänden) oder Herbert Rosendorfer (z.B. "Ballmanns Leiden") empfohlen. Am besten man sagt sich jeden Abend: Alles wird gut.

Strategic Sourcing is Dead!

Oh nein, was machen wir denn jetzt? Der Strategische Einkauf ist tot, sagt Dalip Raheja von The MPower Group (TMG).

Strategic Sourcing has not delivered the promised results years ago, and it isn’t delivering the right results today.

Ganz schlimme Geschichte. Gut dass die MPower Group von Schlemihl aus der Sesamstrasse noch ein Paar Vokale kaufen konnte. So können wir jetzt A, E, I, O und U (steht für Adoption, Execution, Implementation, Optimization, and Utilization) nutzen und natürlich die Jungs von der MPower Group, um den Beratertanz ums goldene Kalb von neuem zu beginnen. Warum nicht auch gleich noch die Kollegen von Araia einladen? Die können nämlich Wo, Wie, Was. Und wenn es dann langweilig werden sollte, kann man immer noch im Einkauf Schach spielen. Oder es mit gesundem Menschnverstand versuchen.

Lieferantenmanagement reloaded

Die Wirtschaft in Deutschland und dem Rest der Welt zieht deutlich an. Der erste Schub zu Beginn des zweiten Quartals hat sich verstetigt; die Nachfrage scheint mehr als nur dem Auffüllen von Lägern zu dienen. Das ist im Prinzip eine gute Nachricht.
Im Einkauf und im Supply Chain Management kann man nun gut beobachten, wer in den Zeiten der Krise zwischen Panik, Druck von oben und Kurzarbeit auch mal nach vorne geschaut hat: ganz wenige... Erschreckend, wie besonders die Automotive Supply Chain den Kapazitäten jetzt schon wieder hinterher läuft. Offensichtlich gibt es die selben Probelme mit Informationsflüssen wie zu Beginn der Krise. Alle sind überrascht von den Absatzmengen, auf jeden Fall die Einkäufer und deren Lieferanten, nur eben diesmal von den steigenden. Die Lieferperformance vieler Lieferanten lässt zu wünschen übrig, da macht sich nun doch bemerkbar, dass Personal abgebaut oder verschoben wurde. Risikomanagement bedeutet jetzt wieder hektische Meetings und Audits vor Ort. Von Strategie keine Spur. Ach was Strategie. Von Plan keine Spur.
Einkauf hat sicherlich eine gewisse Komplexität und die Zeitspannen für Veränderungen sind länger als die meisten Varianten im Maschinenbau halten. Kompliziert und dadurch schwer beherrschbar wird der Einkauf durch die vielen Einzelaktivitäten im Einkauf und natürlich auch im Rest von Unternehmen. Losgelöst von systemischen Zusammenhängen werden Teillösungen für Methodeneinsatz, Aufbauorganisation, interne Zusammenarbeit und operative Waldbrände erarbeitet. Einem Plan folgt das alles selten, viele Widersprüche und Zielkonflikte tun sich auf.

Am Beispiel Lieferantenmanagement wird das deutlich. Tatsächlich geht es hier darum, durch eine optimale Führung der Lieferantenbasis einen möglichst hohen Nutzen zu erzielen. Das dabei im Einzelfall noch an den Kernfeldern Lieferanten-Bewertung, -Klassifizierung und -Entwicklung im Detail optimiert werden kann und oftmals auch muss, ist aus der Praxis heraus sicher nachvollziehbar. Bedeutender für den prinzipiellen Erfolg von Lieferanten-Management ist allerdings die Ausrichtung an einer Rahmenarchitektur, die Strategien, Ziele, beteiligte Menschen und Ihre Qualifikationen, Schnittstellen und Tools berücksichtigt und damit die einzelnen Handlungsfelder so ausrichtet, dass der Gesamtnutzen maximal wird.
Also nicht einfach eine Software einführen, die kein Problem löst. Auch kein Reporting aufsetzen, dessen periodische Erstellung mehr Ressourcen vernichtet als das es Nutzen stiftet. Audits durchführen, ohne daraus Maßnahmen abzuleiten und nachzuhalten: auch nicht. Ebenso keine Lieferantenentwicklungsmaßnahmen ohne Abstimmung mit der Materialgruppenstrategie. Und so weiter...

Malefiz für Einkäufer

Manche Ideen sind so abwegig und weit hergeholt, dass man sie beim ersten Kennenlernen für einen surrealen Witz halten muss. Das Einkaufsschachbrett der Kollegen von ATK hatte bei mir bei der ersten Vorstellung im Frühjahr 2008 spontane Lachkrämpfe hervorgerufen.
Was für eine absurde Idee! Man nimmt ein posititv aufgeladenes Bild (das Spiel der Könige, Strategie auf höchstem Niveau, Big Blue, Reiskörner), die vielversprechensten Bullshit-Bingo-Kandidaten der letzten 12-Monate und zwei drei willige Studenten (aka High-Potentials) und würgt einfach alles zusammen zu einem Modell. Unglaublich, aber laut ATK enthält dies

die kondensierten Erfahrungen und Erkenntnisse aus Tausenden von Projekten, die A.T. Kearney in den letzten drei Jahrzenten in diesem Bereich erfolgreich durchgeführt hat. Alleine in den 500 Projekten der vergangenen drei Jahre wurden über 500 Milliarden Euro neu am Markt platziert.

Sprachlosigkeit macht sich breit und Ehrfurcht kehrt ein. Nicht weniger als die Grundlage für ein neues Zeitalter des Einkaufs soll hier laut ATK entstanden sein, nachdem das goldene Zeitalter des Einkaufs mit der Rohstoffrally Ende 2007 zu Ende gegangen ist.
Das Ergbnis ist natürlich Mumpitz. Alleine schon der Zwang ausgerechnet 64 (und nicht 29 oder 47) Einzelstrategien zu finden führt zu Stilblüten wie der "Mega Supplier Strategie" (B3 für Profis) oder "Best Shoring" (F2).
Warum jetzt noch die Aufregung? 30 Monate nach der Veröffentlichung ist dieses Modell nicht etwa verschämt in die nächstbeste Ecke verbannt worden. Im Gegenteil, in einem DAX-30 Industrieunternehmen treffen wir aktuell tatsächlich auf ein grosses "Chessboard" Projekt. Im Ernst, haben die denn wirklich nichts besseres zu tun (Berater wie Einkäufer)?