Einkauf und Entwicklung - Auf bessere Zeiten hoffen ist keine dominante Strategie

Es gibt viele gute Gründe, schon heute eine enge Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung zu gestalten. Die wichtigsten sind „time-to-market“, Kostensenkung und Zugang zu externer Innovation. 

Zukünftig wird die Fähigkeit beide Funktionen zu verzahnen, die Wettbewerbsposition von Unternehmen bestimmen. Die einen werden die Geschwindigkeit, mit der sie neue Produkte auf den Markt bringen, steigern. Sie werden das Kostenniveau der externen Wertschöpfungsanteile früh in der Entwicklung deutlich optimieren und für ihr Unternehmen die Innovationsleistung aus den Beschaffungsmärkten finden und einbinden. 

Die anderen werden weiter einkaufen und Preise verhandeln. Die Gründe dafür sind bekannt. Trotz der offensichtlichen Potentiale fällt eine verzahnte Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung vielen unseren Klienten nicht leicht. Zu sehr unterscheiden sich Zielsetzungen und Mentalitäten in beiden Funktionen. Und zu selten gelingt es, die üblichen Stereotypen hinter sich zu lassen. 

Dabei ist es in der Regel der Einkauf, der in internen Auseinandersetzungen den Kürzeren zieht, weil er nicht in der Lage ist, seine Position durchzusetzen. Oft liegt es daran, dass Entwicklungsabteilungen einen höheren organisatorischen Reifegrad ausweisen und (deshalb) auch höhere Budgets haben. Ein Kampf gegen Windmühlen, wenn man nicht früh an gemeinsamen Zielen arbeitet und gemeinsam intelligente Prozesse gestaltet. 

Wir sind überzeugt, dass nur aus einem stabilen Einkaufsystem heraus eine wirksame Leistung der Einkaufsfunktion erzeugt werden kann. Das Mantra Einkaufsfrüheinbindung in den Entwicklungsprozess alleine reicht daher nicht aus. Der Einkauf muss seinen Mehrwert auch liefern können. Die hierzu notwendigen Voraussetzungen haben wir zuletzt im Rundbrief vom Mai 2011 beschrieben. Und gehen heute einen Entwicklungsschritt weiter:
Um den Kampf gegen die Windmühlen annehmen zu können, sollten Strukturen und Prozesse aus dem Systems Einkauf noch stärker in die internen Wertschöpfungsprozesse integriert und aus der Einkaufsabteilung herausgelöst werden. Hier ist das Konzept des Einkaufs als Dienstleister konsequent weiter zu denken und auszubauen. Das heißt dann auch die Frage zu klären, an welchen Stellen der Einkauf am effektivsten leisten kann und was andere Abteilungen sinnvollerweise effizienter erledigen können. Dieser Einkauf gestaltet das System Einkaufen und richtet Hilfsmittel und Tools konsequent auf die internen und externen Zielgruppen aus. Und eben nicht mehr nur auf die Einkäufer.
Unser Fazit: der Einkauf muss Teil der Windmühle werden, der Kampf dagegen ist - wie bei Don Quijote – aussichtslos. Die Verzahnung mit der Entwicklung muss dabei vom Einkauf ausgehen, ansonsten droht dem Einkauf mittelfristig eine bedeutungslose Position als Verhandlungsdienstleister.

 

Crosspost aus dem Pleyma Materialpreisrundbrief

Kooperationen bei Offshore Operations & Maintenance

In der Offshorewindwelt spielen die Kosten für Betrieb und Service bzw. O&M eine grosse Rolle für einen wirtschaftlichen Betrieb von Windkraftwerken. Ein interessanter Artikel von Jason Deign im Wind Energy Update zeigt nicht nur überraschende Kooperationsansätze sondern auch ganz neue Perspektiven für Helgoland. Lesenswert: Strategy: Why collaboration makes sense in offshore O&M

Immer einen Schritt zurück auf dem 46. BME Symposium

Das BME Symposium ist seit vielen Jahren die zentrale Veranstaltung für die Einkaufsbranche. Keine andere Veranstaltung im deutschsprachigen Raum hat so viele Teilnehmer und bietet so viel Raum für Vernetzung, Meinungsaustausch und inhaltliche Diskussionen. Im Prinzip.

Das Programm für dieses Jahr ist an Langweile kaum zu überbieten. Inhaltlich gibt es so gut wie nichts Neues. Das mag auch daran liegen, dass erneut kaum eine Fachkonferenz ohne Berater- oder Dienstleisterunterstützung auskommt. Gleich in der ersten Fachkonferenz berichtet J&M über ein Tournaroundprojekt im Einkauf, H&Z über Procurement Leadership und BravoSolution über Multi-Milliarden-Euro Shared Services. So geht das munter weiter, mehr als ein Drittel aller Fach(!)konferenzen wird von Sponsoren (Exklusiv-Partner, Gastgeber und Partner) unterstützt und aller Erfahrung nach auch mitgestaltet.

Parallel zu den Fachkonferenzen gibt es interaktive Workshops „zur gemeinsamen Erarbeitung von Lösungsansätzen im kleinen Kreis“ und Round Tables „zur interaktiven Diskussion aktueller Fragestellungen“ die in der Regel von Verkäufern moderiert werden. Was hat man sich wohl dabei gedacht, einen interaktiven Workshop von Ricoh zum Thema „Managed Document Services: Wie der Einkauf das unbeachtete Potenzial der Dokumentenprozesse heben kann“ am selben Nachmittag wie den Round Table von Kyocera zum Thema „Welche Einsparmöglichkeiten bieten Managed Document Services für den Einkauf“ anzubieten? Das Ganze wirkt mehr als eine Ausdifferenzierung der Sponsoringpakete durch den BME denn als ein tatsächliches Angebot zum gemeinsamen Diskurs der Teilnehmer. Was genau man sich unter einer interaktiven Diskussion vorstellen muss – laut Duden ist die Interaktion ja bereits „aufeinander bezogenes Handeln zweier oder mehrerer Personen“ – will ich da gar nicht mehr wissen.

In Summe scheint es kein Konzept zu geben oder auch keinen Willen dazu, das Symposium konzeptionell weiter zu entwickeln. Der berechtigte Wunsch des BME, das Symposium als Ertragsperle des „Konzerns“ auszubauen, überkommerzialisiert die Veranstaltung derart, dass Inhalte weitestgehend auf der Strecke bleiben.

Keine Frage, Berlin ist immer gut, um Kunden und Partner zu treffen oder neu mit ihnen ins Gespräch zu kommen. Auch bei der Abendveranstaltung kann man ohne Frage Spass haben, auf jeden Fall solange die Getränke inklusive sind. Aber ob das auf Dauer reicht um drei Tage Investition zu rechtfertigen? Mir fiel es auf jeden Fall schwer, genügend spannend anmutende Vorträge rauszusuchen. Und mit Blick auf das Eröffnungsplenum am Mittwoch und die Themen am Freitag reichen dann wohl doch 1,5 Tage aus, im November in Berlin.

Das strukturierende Element

„Der Weg ist das Ziel“ und „man sollte den Elefanten in Scheiben schneiden“... sagt man. Dafür ist es gut, sich zumindest für die Richtung entschieden zu haben und zu wissen, wie der Elefant aussieht. 

Wir sind der Ansicht, dass der Weg im Supply Management immer etwas mit Strategie, Materialgruppen und der Zusammensetzung des Lieferantenportfolios zu tun hat. Das Ziel ist dabei immer, Strategie in Ergebnisse zu überführen – letztlich, dass Lieferanten ihren Wertschöpfungsbeitrag passgenau liefern. 

Damit Kostenziele erreicht werden und oder Innovationsbeiträge aus der Lieferkette die eigenen Wettbewerbsvorteile sichern können, ist es richtig, die eigene Organisation dazu maximal zu befähigen. Materialgruppen-Management als das strukturierende Element im Supply Management ist dabei gleichzeitig Voraussetzung, Hebel und Potential. 

In unserem unten dargestellten Elefanten starten wir mit Transparenz und schaffen mit der Einführung von Materialgruppen die Voraussetzung zum Bündeln und Nachverhandeln - den Erfolg von heute.

Für den Erfolg von morgen ist das der beste Startpunkt.
Wie Ihr Weg dann sinnvollerweise weitergeht, hängt prinzipiell von Ihrer Strategie, Ihren drängendsten Handlungsbedarfen und der Veränderungsfähigkeit Ihrer Organisation ab. Grundsätzlich liegen die eher langfristigen Potentiale im Bereich der Kostenvermeidung durch bessere Lieferantenintegration, klare Regeln und Reaktionen im Umgang mit Risiken und der Anpassung des Lieferantenportfolios an die materialgruppenspezifischen Anforderungen.
Der Nutzen von Materialgruppen-Transparenz in einem gesamtunternehmerischen Kontext liegt schließlich in der Zusammenarbeit mit den internen Anforderern aus Produktion und Vertrieb. Unter den Schlagworten Reorganisation von Beschaffungsmodellen und Standardisierung respektive Bereinigung von Material und Dienstleistungssortimenten richten sich die Aktionen aller Akteure gemeinsam auf die gesamte Lieferkette aus… Sicher der größte Elefant!
Immer – und das ist unser Thema – hängen die Hebel und Vorgehensweisen von der Reife der Organisation und der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit ab.

[crosspost vom Pleyma Materialkostenrundbrief]

Karrieresprungbrett Einkauf?

Gute Nachrichten für alle Einkäufer liefert Michael Page gestern im Kandidaten Flash Procurement & Supply Chain. Jeweils 10 Kandidaten aus beiden Bereichen werden inkl. Alter und Gehaltswunsch vorgestellt. Überraschenderweise liegt der Einkauf klar vor den Logistikern! Sowohl im Durchschnitt (EUR 84.000 vs. EUR 82.500) der Gehaltsforderungen als auch im Vergleich der Jahresvergütungen bezogen auf das Alter. Einkäufer wollen im Schnitt EUR 2,146.55 je Lebensjahr verdienen, Logistiker nur EUR 2,063.51. Offensichtlich wird im Einkauf auch die Altersweisheit besser honoriert: Die "über 40 Jährigen" Einkäufer erwarten gegenüber Ihren ähnlichalten Kollegen aus der Logistik im Schnitt EUR 152,83 mehr je Lebensjahr. Somit liegt ein 99-Jähriger Einkäufer im Jahresbrutto immerhin EUR 15.000 über seinem Pendant am Logistikrollator.

Wer da als Unternehmen jetzt mitrechnet, kann schon heute - und aufgrund des demografischen Wandels noch mehr in der Zukunft - Personalkosten einsparen, wenn er zunehmend Einkäuferaufgaben an die Logistik gibt. Als "Demographic Headcount Shift" sicher eine nette kleine Sau für das globale Beraterdorf...

Das schwächste Glied

Die Diskussion ist nicht ganz neu aber trotzdem noch aktuell: Wie viel gibt der einzelne Nutzer von sich preis, was ist für und wieder, müssen wir alle Angst haben, der Große Bruder etc. (Beispiele u.a. hier - besonders gut gefällt mir: Privatsphäre ist sowas von eighties (obgleich Sekundärzitat aus Spiegel Online, aber nach Guttenberg scheint das ja auch egal) ).
Relativ unbeleuchtet scheint bei der ganzen Diskussion der Hinweis auf Firmeninterna zu sein. Eine kurze Recherche in der Group Procurement Professionals bei LinkedIn fördert zu Tage:
- Menschen, die ihre Unwissenheit in Fachfragen lieber mit der öffentlichen Community teilen als mit den direkten Kollegen ("How would you make your purchasing decision when you have a few price lists in hand that are sent from different suppliers?" oder "Being a sourcing manager, how to verify your supplier without on-site visit"
- Stellenausschreibungen für Firmeninterne Projekte ("We are preparing for an Europe-wide new process & solutions roll-out!")
- Oberflächliche Diskussionen, zu denen jeder seinen Senf dazugeben kann, aber die nicht die Fachfrage selbst ergründen ("what kind of reports does a procurement guy create?") - welche hier auch an sich unsinnig ist...
die aber durchaus das Niveau diverser Management-Bücher haben ("Are buyers made or born?").
Nun ist das weder repräsentativ noch besonders know-how-kritisch, aber der Weg scheint nicht weit, Mal drei Angebote ins Netz zu stellen, um diese von den "Kollegen" in der Community fachlich beurteilen zu lassen. Vielleicht deutet die intensive Nutzung ja neben der Selbstdarstellung auch auf Mängel in der internen Weiterbildung hin.

Private equity firms need professional purchasing strategies

"Procurement is about being able to rapidly and accurately provide insight solutions to how you add value to these companies." Das sollte nicht nur für Private Equity gelten!

Private equity firms need professional purchasing strategies | Official CIPS Magazine – Supply Management