Das Leben, die Psyche und der ganze Rest

Die Wahrheit offenbart sich scheibchenweise. Die aktuelle Ausgabe der brand eins beschäftigt sich mit dem Thema Tiere. Unter anderem mit aufgrund Misshandlung psychisch gestörten Kuscheltieren (deren Existenz dem einen oder anderen bislang verborgen blieb). Da stellt sich jetzt die Frage, wo finden sich denn die Vor- oder Ebenbilder dieser Existenzen. Dem erfahrenen Einkaufs- oder Supply Chain Leiter fällt natürlich sofort die GF / der Vorstand ein (Der Fisch... vom Kopf...etc.). Wenn man das konsequent zu Ende denkt, dann könnte eine Familienaufstellung (Vorstand) folgendermaßen aussehen:

• CEO: Dolly - "Die Patientin schwebt in einem ständigen Zustand zwischen Macht (nach intern zu Untergebenen bzw. in der Vorstandssitzung) und Ohnmacht (in der Investorenkonferenz)".
• CFO: Sly - "Der anhaltende Verwirrtheitszustand (Budgetphase) des Patienten ist vermutlich auf eine Autointoxikation mit noch unbekannten Substanzen (Kaffee, Graphit / Edding?) zurückzuführen".
• CTO: Lilo - "Der manische Puzzletrieb (Konstruktionsänderungen) des Plüschnilpferdes ist vermutlich auf einen inneren Konflikt zurückzuführen, der sich durch stetiges Scheitern (Kostenexplosion, Rückrufe) immer weiter verstärkt".
• COO: Dub - "Das Leben als Schildkröte auf der Überholspur (Lean Manufacturing, sonstige Erkenntnisse aus Managementbüchern, ansonsten siehe CTO) hat den Patienten von hinten überrollt und in eine tiefe Depression gestürzt."
• Chief Diversity Officer: Kroko - "Die überempfindlichen (Gleichstellung) halluzinatorischen Wahrnehmungen des Plüschreptils sind eindeutige Symptome für eine Angstneurose."

Was lernt der Einkaufsleiter oder Supply Chain Manager nun daraus? Zunächst empfiehlt es sich nicht, die Plüschtiere in das nächste Vortanzen beim Vorstand mitzunehmen und die Aufstellung nachzupielen. Erfahrungsgemäß führt dies zum offenen Ausbruch vorher verdeckter Konflikte. Als Archetypen verwendet kann aber natürlich die nächste Sitzung beim Psychotherapeuten bei der Aufarbeitung betrieblicher Szenen helfen ("15% Kostensenkung müssen Sie doch ohne Weiteres schaffen, gehen Sie doch nach China...", "Warum sind wir nicht lieferfähig? Was haben Sie denn für Lieferanten ausgewählt?").
Die intensive Beschäftigung mit den Patienten (passenderweise kann man sich auch bei Paraplüsch gleich einen Vorstand kaufen) kann ggf. helfen, die eigenen Komplexe zu überwinden und sich a) auf eine verkorkste Kindheit (dient als Entschuldigung für Alles) zu berufen oder b) auf die gleiche Stufe zu stellen, da die Führung auch nicht komplexfreier ist. Wem das nicht hilft, dem sei beispielsweise Literatur von Douglas Adams (Trilogie in fünf Bänden) oder Herbert Rosendorfer (z.B. "Ballmanns Leiden") empfohlen. Am besten man sagt sich jeden Abend: Alles wird gut.

Strategic Sourcing is Dead!

Oh nein, was machen wir denn jetzt? Der Strategische Einkauf ist tot, sagt Dalip Raheja von The MPower Group (TMG).

Strategic Sourcing has not delivered the promised results years ago, and it isn’t delivering the right results today.

Ganz schlimme Geschichte. Gut dass die MPower Group von Schlemihl aus der Sesamstrasse noch ein Paar Vokale kaufen konnte. So können wir jetzt A, E, I, O und U (steht für Adoption, Execution, Implementation, Optimization, and Utilization) nutzen und natürlich die Jungs von der MPower Group, um den Beratertanz ums goldene Kalb von neuem zu beginnen. Warum nicht auch gleich noch die Kollegen von Araia einladen? Die können nämlich Wo, Wie, Was. Und wenn es dann langweilig werden sollte, kann man immer noch im Einkauf Schach spielen. Oder es mit gesundem Menschnverstand versuchen.

Lieferantenmanagement reloaded

Die Wirtschaft in Deutschland und dem Rest der Welt zieht deutlich an. Der erste Schub zu Beginn des zweiten Quartals hat sich verstetigt; die Nachfrage scheint mehr als nur dem Auffüllen von Lägern zu dienen. Das ist im Prinzip eine gute Nachricht.
Im Einkauf und im Supply Chain Management kann man nun gut beobachten, wer in den Zeiten der Krise zwischen Panik, Druck von oben und Kurzarbeit auch mal nach vorne geschaut hat: ganz wenige... Erschreckend, wie besonders die Automotive Supply Chain den Kapazitäten jetzt schon wieder hinterher läuft. Offensichtlich gibt es die selben Probelme mit Informationsflüssen wie zu Beginn der Krise. Alle sind überrascht von den Absatzmengen, auf jeden Fall die Einkäufer und deren Lieferanten, nur eben diesmal von den steigenden. Die Lieferperformance vieler Lieferanten lässt zu wünschen übrig, da macht sich nun doch bemerkbar, dass Personal abgebaut oder verschoben wurde. Risikomanagement bedeutet jetzt wieder hektische Meetings und Audits vor Ort. Von Strategie keine Spur. Ach was Strategie. Von Plan keine Spur.
Einkauf hat sicherlich eine gewisse Komplexität und die Zeitspannen für Veränderungen sind länger als die meisten Varianten im Maschinenbau halten. Kompliziert und dadurch schwer beherrschbar wird der Einkauf durch die vielen Einzelaktivitäten im Einkauf und natürlich auch im Rest von Unternehmen. Losgelöst von systemischen Zusammenhängen werden Teillösungen für Methodeneinsatz, Aufbauorganisation, interne Zusammenarbeit und operative Waldbrände erarbeitet. Einem Plan folgt das alles selten, viele Widersprüche und Zielkonflikte tun sich auf.

Am Beispiel Lieferantenmanagement wird das deutlich. Tatsächlich geht es hier darum, durch eine optimale Führung der Lieferantenbasis einen möglichst hohen Nutzen zu erzielen. Das dabei im Einzelfall noch an den Kernfeldern Lieferanten-Bewertung, -Klassifizierung und -Entwicklung im Detail optimiert werden kann und oftmals auch muss, ist aus der Praxis heraus sicher nachvollziehbar. Bedeutender für den prinzipiellen Erfolg von Lieferanten-Management ist allerdings die Ausrichtung an einer Rahmenarchitektur, die Strategien, Ziele, beteiligte Menschen und Ihre Qualifikationen, Schnittstellen und Tools berücksichtigt und damit die einzelnen Handlungsfelder so ausrichtet, dass der Gesamtnutzen maximal wird.
Also nicht einfach eine Software einführen, die kein Problem löst. Auch kein Reporting aufsetzen, dessen periodische Erstellung mehr Ressourcen vernichtet als das es Nutzen stiftet. Audits durchführen, ohne daraus Maßnahmen abzuleiten und nachzuhalten: auch nicht. Ebenso keine Lieferantenentwicklungsmaßnahmen ohne Abstimmung mit der Materialgruppenstrategie. Und so weiter...