EWEA OFFSHORE 2011 - Zwischen Hoffen und Bangen

7.500 Teilnehmer und fast 500 Aussteller auf der EWEA Offshore 2011 - zweifellos ein Erfolg. Die Branche entwickelt sich, die meisten Big Player sind da und die Wachstumsaussichten sind gigantisch. So identifizieren sich manche soweit mit dieser Form der Energieerzeugung dass ihnen schon blattähnliche Ohren wachsen:

Auch der Energiekommissar der EU gibt ein sogenanntes Strong Commitment ab, ist aber auch realistisch z.B. mit den folgenden Worten: "Tudee, se sapplei tscheen for offschor is lukking for inwestments in newäschen. Newerseless (!) dewelopping senescherie teknoletschie änd indastriäl käppäsiti änd gädding proschekts fru plänning and konsetting tääks teim." Das sieht man generell so, dementsprechend vage sind die Aussagen aus der Industrie zu den Kostenzielen, der richtigen Technologie (trotz unterschiedlicher Ansätze konnte Hanne May keinen Disput zwischen Gamesa, Siemens, REpower und Vestas erreichen), der Realisierungschance aller geplanten Windparks und vor allem den Aussichten nach 2020. Die Aussichten für die Konferenz / Messe sind gemischt. Man ist sich bei den Beteiligten nicht sicher, welche Veranstaltungen man denn nun wahrnehmen soll, Husum, Hamburg, Hannover, Bremerhaven, wechselnde EWEA Standorte (demnächst Kopenhagen / Frankfurt - 2013 für Offshore, ist ja klar), AWEA etc. So ein bisschen ist das also nicht Fisch nicht Fleisch. Dennoch protzen gerade die Herausforderer auf dem europäischen Offshore-Markt wie Sinovel oder DeWind mit ausladenden Ständen. Den besten Besuch hatte trotzdem der Marktführer Siemens bei der Standparty am späten Nachmittag... Die Welcome Reception war dagegen irgendwie mau. Aber generell ist ja die Branche noch (je nach Vortragendem) gerade dabei erwachsen zu werden oder in der elementary school oder lernt gerade laufen. Da passt es auch zusammen, dass einige der Redner behaupten, dass Offshore Wind erst 5 Jahre existiert, während andere von 20 Jahren sprechen. Bei der gemeinsamen Sprache ist wohl wie generell bei der Standardisierung noch ein weiter Weg zu gehen. Mal sehen, was sich bis 2013 getan hat (wie gesagt: in Frankfurt!).

Zukunft Offshore

Die Branche trifft sich Mal wieder. Im Vorfeld der EWEA Offshore 2011 luden Roland Berger, Freshfields und MCF heute zu einer Diskussion über die Zukunft von Offshore Wind ein. Auf dem Podium waren neben dem Moderator Per Hornung Pedersen die Experten Anette Eberhard (Eksport Kredit Fonden), Georg Friedrichs (Vattenfall), Jan Kjaersgaard (Siemens) und Michael Lewis (E.ON). Erstaunlich offen wurde über die weitere Entwicklung des Offshore Business diskutiert. Einig waren sich alle, dass große Anstrengungen erforderlich sind, soll das zarte Pflänzchen Offshore nicht gleich wieder eingehen. Neben den operativen Problemen wie Installation oder Anschluss von Windparks spielt die größte Rolle die Reduzierung bzw. Kontrolle über die Geschäftsrisiken. Als Folge daraus stellt der Offshorebereich hohe Anforderungen an die Qualität des Personals (sofern es denn verfügbar ist). Abgesehen von einzelnen Selbstdarstellern, die alles wissen und können werden hier auch für die kommenden Jahre weiterhin Engpässe bestehen. Der Vorschlag bzw. Appell, diese Engpässe mit besserer Zusammenarbeit zu überwinden konnte von den Diskutanten nicht überzeugend mit Beispielen hinterlegt werden. Trotzdem bleiben als Ziele die Reduzierung der Kosten um 40% bzw. für 2020 100 EUR / MWh wie auch schon von UK vorgegeben. Spätestens dann sollte sich auch das mangelnde Interesse von Investoren vor allem aus dem institutionellen Bereich wieder normalisiert haben. Derzeit gibt es aufgrund diverser Umstände für die Banken offenbar andere Schwerpunkte als den Offshore-Finanzierungsbereich. Dann müsste eigentlich nur noch der Anschluss an das Grid funktionieren (Grid, Grid? Da war doch was?)...

Exclusivity is King

Tagelang wartete ich schon sehnsüchtig auf die Büropost. War sie diesmal dabei? Nein wieder nicht. Langsam wurde ich ungeduldig. Was, wenn sie in diesem Jahr ausblieb. Vielleicht einfach Mal ein Jahr übersprungen. Oder ich war nicht mehr auf der Liste. Ausgegrenzt von den neuen Entwicklungen, nicht mehr up to date in der Diskussion mit Einkäufern. Fast fühlte ich mich in die Ecke gestellt, kalt abgewatscht von der Konradin Mediengruppe.
Doch dann - was war das? Aus dem Poststapel schaute sie heute heraus, nur eine kleine Ecke, doch ich erkannte sie sofort - die Bibel des Einkäufers: die neue "Supply - Die Partner des Einkaufs 2012". Unbändige Freude überkam mich. Das nächste Jahr - gerettet. Alle wichtigen Lieferanten, Dienstleister und Berater in einem Werk. Ein Jahr in dem ich nicht mehr ins Internet schauen muss, niemanden anrufen, keine Dienstreisen um neue Partner ausfindig zu machen, denn hier sind sie alle, direkt auf meinem Schreibtisch. Großartig - und dann dieses kompakte Format. Wie schaffen die es eigentlich, auf nur 49 Seiten, alle wichtigen Partner unterzubringen? Und dann noch mehr als die Hälfte dieser Seiten mit hochkarätigen Artikeln zu füllen? Mein Favorit ist natürlich (alleine aufgrund der hochwertigen Bilder, diese Bodenständigkeit in Times New Roman - bewundernswert), wie sollte es anders sein: McK und SMI/EBS. Keine Überraschung werden Sie jetzt sagen, aber hohes Niveau (auch sprachlich, z.B. "Hoch Performer") über Jahre zu halten ist die wahre Kunst.
Dann gleich auf der ersten Seite auch noch das Editorial mit "Vielfalt" zu titeln ist natürlich genial. Wo alleine ein Armaturenhersteller, zwei Berater, zwei Druckfirmen, zwei Entwicklungs(und Fertigungs-)dienstleister, zwei Logistiker, zwei Mal Medienbeschaffung, sieben (!) C-Teile-Management Kapazitäten, ein Recruiting-Experte und ein bedeutendes SRM Unternehmen gelistet sind. Wahre Vielfalt zeigt sich erst in der Beschränkung, die oder der Diversity Beauftragte wird da sicherlich zustimmen.
Das Beste aber habe ich dann erst ganz am Ende gesehen, als ich die Bibel schon wieder zugeklappt hatte. Ganz oben, etwas verschämt, steht der Preis für dieses unglaubliche Werk: ganze 29 Euro. Ein Schnäppchen, oder? Gut, dass ich die nicht bezahlt habe...

...ineering galore!

Ich war zu nachlässig! Die "allesüberbeschaffung" - eine Art SUPERillu für Einkäufer - hat schon im Februar sehr positiv mit dem wegweisenden Begriff Sourcineering auf sich aufmerksam gemacht. Damit sollte wohl auf irgendetwas mit Einkauf und Entwicklung und Säcken voller Geld aufmerksam gemacht werden. Soweit so gut.

Tatsächlich ist man ja viel weiter gegangen und bietet heute ein all about sourcing Dialog Forum an. Ein kurzer Auszug aus der Agenda:

13:30 – 14:00 SOURCINEERING – Einkauf und Engineering gehen in Zukunft Hand in Hand

15:00 – 15:30 PURCHINEERING – Optimierte Zusammenarbeit von Einkauf und Engineering sichert Unternehmen beachtliche Wettbewerbsvorteile

Eine tiefe Verbeugung vor der Kreativität im Bullshitbingobegriffsfinden ist angebracht. Um zukünftig nicht ganz aus dem Geschäft gedrängt zu werden, melde ich schnell noch folgende revolutionären Managementkonzepte hier an:

• Supplinieering
• Procurineering
• Einkaufwicklung
• Beschaffwicklung

Und ab...

Einkauf und Entwicklung - Auf bessere Zeiten hoffen ist keine dominante Strategie

Es gibt viele gute Gründe, schon heute eine enge Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung zu gestalten. Die wichtigsten sind „time-to-market“, Kostensenkung und Zugang zu externer Innovation. 

Zukünftig wird die Fähigkeit beide Funktionen zu verzahnen, die Wettbewerbsposition von Unternehmen bestimmen. Die einen werden die Geschwindigkeit, mit der sie neue Produkte auf den Markt bringen, steigern. Sie werden das Kostenniveau der externen Wertschöpfungsanteile früh in der Entwicklung deutlich optimieren und für ihr Unternehmen die Innovationsleistung aus den Beschaffungsmärkten finden und einbinden. 

Die anderen werden weiter einkaufen und Preise verhandeln. Die Gründe dafür sind bekannt. Trotz der offensichtlichen Potentiale fällt eine verzahnte Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung vielen unseren Klienten nicht leicht. Zu sehr unterscheiden sich Zielsetzungen und Mentalitäten in beiden Funktionen. Und zu selten gelingt es, die üblichen Stereotypen hinter sich zu lassen. 

Dabei ist es in der Regel der Einkauf, der in internen Auseinandersetzungen den Kürzeren zieht, weil er nicht in der Lage ist, seine Position durchzusetzen. Oft liegt es daran, dass Entwicklungsabteilungen einen höheren organisatorischen Reifegrad ausweisen und (deshalb) auch höhere Budgets haben. Ein Kampf gegen Windmühlen, wenn man nicht früh an gemeinsamen Zielen arbeitet und gemeinsam intelligente Prozesse gestaltet. 

Wir sind überzeugt, dass nur aus einem stabilen Einkaufsystem heraus eine wirksame Leistung der Einkaufsfunktion erzeugt werden kann. Das Mantra Einkaufsfrüheinbindung in den Entwicklungsprozess alleine reicht daher nicht aus. Der Einkauf muss seinen Mehrwert auch liefern können. Die hierzu notwendigen Voraussetzungen haben wir zuletzt im Rundbrief vom Mai 2011 beschrieben. Und gehen heute einen Entwicklungsschritt weiter:
Um den Kampf gegen die Windmühlen annehmen zu können, sollten Strukturen und Prozesse aus dem Systems Einkauf noch stärker in die internen Wertschöpfungsprozesse integriert und aus der Einkaufsabteilung herausgelöst werden. Hier ist das Konzept des Einkaufs als Dienstleister konsequent weiter zu denken und auszubauen. Das heißt dann auch die Frage zu klären, an welchen Stellen der Einkauf am effektivsten leisten kann und was andere Abteilungen sinnvollerweise effizienter erledigen können. Dieser Einkauf gestaltet das System Einkaufen und richtet Hilfsmittel und Tools konsequent auf die internen und externen Zielgruppen aus. Und eben nicht mehr nur auf die Einkäufer.
Unser Fazit: der Einkauf muss Teil der Windmühle werden, der Kampf dagegen ist - wie bei Don Quijote – aussichtslos. Die Verzahnung mit der Entwicklung muss dabei vom Einkauf ausgehen, ansonsten droht dem Einkauf mittelfristig eine bedeutungslose Position als Verhandlungsdienstleister.

 

Crosspost aus dem Pleyma Materialpreisrundbrief

Kooperationen bei Offshore Operations & Maintenance

In der Offshorewindwelt spielen die Kosten für Betrieb und Service bzw. O&M eine grosse Rolle für einen wirtschaftlichen Betrieb von Windkraftwerken. Ein interessanter Artikel von Jason Deign im Wind Energy Update zeigt nicht nur überraschende Kooperationsansätze sondern auch ganz neue Perspektiven für Helgoland. Lesenswert: Strategy: Why collaboration makes sense in offshore O&M

Immer einen Schritt zurück auf dem 46. BME Symposium

Das BME Symposium ist seit vielen Jahren die zentrale Veranstaltung für die Einkaufsbranche. Keine andere Veranstaltung im deutschsprachigen Raum hat so viele Teilnehmer und bietet so viel Raum für Vernetzung, Meinungsaustausch und inhaltliche Diskussionen. Im Prinzip.

Das Programm für dieses Jahr ist an Langweile kaum zu überbieten. Inhaltlich gibt es so gut wie nichts Neues. Das mag auch daran liegen, dass erneut kaum eine Fachkonferenz ohne Berater- oder Dienstleisterunterstützung auskommt. Gleich in der ersten Fachkonferenz berichtet J&M über ein Tournaroundprojekt im Einkauf, H&Z über Procurement Leadership und BravoSolution über Multi-Milliarden-Euro Shared Services. So geht das munter weiter, mehr als ein Drittel aller Fach(!)konferenzen wird von Sponsoren (Exklusiv-Partner, Gastgeber und Partner) unterstützt und aller Erfahrung nach auch mitgestaltet.

Parallel zu den Fachkonferenzen gibt es interaktive Workshops „zur gemeinsamen Erarbeitung von Lösungsansätzen im kleinen Kreis“ und Round Tables „zur interaktiven Diskussion aktueller Fragestellungen“ die in der Regel von Verkäufern moderiert werden. Was hat man sich wohl dabei gedacht, einen interaktiven Workshop von Ricoh zum Thema „Managed Document Services: Wie der Einkauf das unbeachtete Potenzial der Dokumentenprozesse heben kann“ am selben Nachmittag wie den Round Table von Kyocera zum Thema „Welche Einsparmöglichkeiten bieten Managed Document Services für den Einkauf“ anzubieten? Das Ganze wirkt mehr als eine Ausdifferenzierung der Sponsoringpakete durch den BME denn als ein tatsächliches Angebot zum gemeinsamen Diskurs der Teilnehmer. Was genau man sich unter einer interaktiven Diskussion vorstellen muss – laut Duden ist die Interaktion ja bereits „aufeinander bezogenes Handeln zweier oder mehrerer Personen“ – will ich da gar nicht mehr wissen.

In Summe scheint es kein Konzept zu geben oder auch keinen Willen dazu, das Symposium konzeptionell weiter zu entwickeln. Der berechtigte Wunsch des BME, das Symposium als Ertragsperle des „Konzerns“ auszubauen, überkommerzialisiert die Veranstaltung derart, dass Inhalte weitestgehend auf der Strecke bleiben.

Keine Frage, Berlin ist immer gut, um Kunden und Partner zu treffen oder neu mit ihnen ins Gespräch zu kommen. Auch bei der Abendveranstaltung kann man ohne Frage Spass haben, auf jeden Fall solange die Getränke inklusive sind. Aber ob das auf Dauer reicht um drei Tage Investition zu rechtfertigen? Mir fiel es auf jeden Fall schwer, genügend spannend anmutende Vorträge rauszusuchen. Und mit Blick auf das Eröffnungsplenum am Mittwoch und die Themen am Freitag reichen dann wohl doch 1,5 Tage aus, im November in Berlin.

Das strukturierende Element

„Der Weg ist das Ziel“ und „man sollte den Elefanten in Scheiben schneiden“... sagt man. Dafür ist es gut, sich zumindest für die Richtung entschieden zu haben und zu wissen, wie der Elefant aussieht. 

Wir sind der Ansicht, dass der Weg im Supply Management immer etwas mit Strategie, Materialgruppen und der Zusammensetzung des Lieferantenportfolios zu tun hat. Das Ziel ist dabei immer, Strategie in Ergebnisse zu überführen – letztlich, dass Lieferanten ihren Wertschöpfungsbeitrag passgenau liefern. 

Damit Kostenziele erreicht werden und oder Innovationsbeiträge aus der Lieferkette die eigenen Wettbewerbsvorteile sichern können, ist es richtig, die eigene Organisation dazu maximal zu befähigen. Materialgruppen-Management als das strukturierende Element im Supply Management ist dabei gleichzeitig Voraussetzung, Hebel und Potential. 

In unserem unten dargestellten Elefanten starten wir mit Transparenz und schaffen mit der Einführung von Materialgruppen die Voraussetzung zum Bündeln und Nachverhandeln - den Erfolg von heute.

Für den Erfolg von morgen ist das der beste Startpunkt.
Wie Ihr Weg dann sinnvollerweise weitergeht, hängt prinzipiell von Ihrer Strategie, Ihren drängendsten Handlungsbedarfen und der Veränderungsfähigkeit Ihrer Organisation ab. Grundsätzlich liegen die eher langfristigen Potentiale im Bereich der Kostenvermeidung durch bessere Lieferantenintegration, klare Regeln und Reaktionen im Umgang mit Risiken und der Anpassung des Lieferantenportfolios an die materialgruppenspezifischen Anforderungen.
Der Nutzen von Materialgruppen-Transparenz in einem gesamtunternehmerischen Kontext liegt schließlich in der Zusammenarbeit mit den internen Anforderern aus Produktion und Vertrieb. Unter den Schlagworten Reorganisation von Beschaffungsmodellen und Standardisierung respektive Bereinigung von Material und Dienstleistungssortimenten richten sich die Aktionen aller Akteure gemeinsam auf die gesamte Lieferkette aus… Sicher der größte Elefant!
Immer – und das ist unser Thema – hängen die Hebel und Vorgehensweisen von der Reife der Organisation und der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit ab.

[crosspost vom Pleyma Materialkostenrundbrief]

Karrieresprungbrett Einkauf?

Gute Nachrichten für alle Einkäufer liefert Michael Page gestern im Kandidaten Flash Procurement & Supply Chain. Jeweils 10 Kandidaten aus beiden Bereichen werden inkl. Alter und Gehaltswunsch vorgestellt. Überraschenderweise liegt der Einkauf klar vor den Logistikern! Sowohl im Durchschnitt (EUR 84.000 vs. EUR 82.500) der Gehaltsforderungen als auch im Vergleich der Jahresvergütungen bezogen auf das Alter. Einkäufer wollen im Schnitt EUR 2,146.55 je Lebensjahr verdienen, Logistiker nur EUR 2,063.51. Offensichtlich wird im Einkauf auch die Altersweisheit besser honoriert: Die "über 40 Jährigen" Einkäufer erwarten gegenüber Ihren ähnlichalten Kollegen aus der Logistik im Schnitt EUR 152,83 mehr je Lebensjahr. Somit liegt ein 99-Jähriger Einkäufer im Jahresbrutto immerhin EUR 15.000 über seinem Pendant am Logistikrollator.

Wer da als Unternehmen jetzt mitrechnet, kann schon heute - und aufgrund des demografischen Wandels noch mehr in der Zukunft - Personalkosten einsparen, wenn er zunehmend Einkäuferaufgaben an die Logistik gibt. Als "Demographic Headcount Shift" sicher eine nette kleine Sau für das globale Beraterdorf...

Das schwächste Glied

Die Diskussion ist nicht ganz neu aber trotzdem noch aktuell: Wie viel gibt der einzelne Nutzer von sich preis, was ist für und wieder, müssen wir alle Angst haben, der Große Bruder etc. (Beispiele u.a. hier - besonders gut gefällt mir: Privatsphäre ist sowas von eighties (obgleich Sekundärzitat aus Spiegel Online, aber nach Guttenberg scheint das ja auch egal) ).
Relativ unbeleuchtet scheint bei der ganzen Diskussion der Hinweis auf Firmeninterna zu sein. Eine kurze Recherche in der Group Procurement Professionals bei LinkedIn fördert zu Tage:
- Menschen, die ihre Unwissenheit in Fachfragen lieber mit der öffentlichen Community teilen als mit den direkten Kollegen ("How would you make your purchasing decision when you have a few price lists in hand that are sent from different suppliers?" oder "Being a sourcing manager, how to verify your supplier without on-site visit"
- Stellenausschreibungen für Firmeninterne Projekte ("We are preparing for an Europe-wide new process & solutions roll-out!")
- Oberflächliche Diskussionen, zu denen jeder seinen Senf dazugeben kann, aber die nicht die Fachfrage selbst ergründen ("what kind of reports does a procurement guy create?") - welche hier auch an sich unsinnig ist...
die aber durchaus das Niveau diverser Management-Bücher haben ("Are buyers made or born?").
Nun ist das weder repräsentativ noch besonders know-how-kritisch, aber der Weg scheint nicht weit, Mal drei Angebote ins Netz zu stellen, um diese von den "Kollegen" in der Community fachlich beurteilen zu lassen. Vielleicht deutet die intensive Nutzung ja neben der Selbstdarstellung auch auf Mängel in der internen Weiterbildung hin.

Private equity firms need professional purchasing strategies

"Procurement is about being able to rapidly and accurately provide insight solutions to how you add value to these companies." Das sollte nicht nur für Private Equity gelten!

Private equity firms need professional purchasing strategies | Official CIPS Magazine – Supply Management

17,96 % weniger Logistik-Kosten

Danke, lieber Logistkmanager für 17,96 % weniger Logistik-Kosten. Nicht 15%, 20% oder 16,487% sondern 17,96%. Und das alles noch in einem Stil formuliert, an dem sich der Home Shopping Europe ein Beispiel nehmen sollte: "Umsonst", "Gratis", "Garantiert", "Wetteinsatz", "Nur solange der Vorrat reicht", ...

Ich würde schon gerne mal wissen, wer hierfür die Zielgruppe ist.

Aus Was-Wo-Wie wird Global Sourcing 2.0

Social Media kann auch mal nützlich sein. Dank der Sparks Funktion bei Google+ habe ich eine etwas ältere (12.05.2011) aber hochbrisante Pressemitteilung zu einer Studie von goetzpartners im Netz gefunden. Bei goetzpartners verantwortet Marc "Was-Wo-Wie" Staudenmayer nach der Insolvenz von Araia jetzt den Bereich Supply Chain Management. Die Studie befasst sich mit dem bösartigen Gerücht, dass

"einige Unternehmen sich bereits dazu entschlossen [hätten], ihre Fertigungen in China zu schliessen oder sich von allen [!] chinesischen Lieferanten systematisch zu trennen"

Das ist natürlich Unfug und so zeigt auch die Studie, dass das Unfug ist. Lediglich 5% der 95 befragten Unternehmen sehen ihre China-Aktivitäten als gefährdet oder gescheitert an. Aber immerhin konnte man drei sensationelle Schlüsselfaktoren für nachhaltigen Erfolg in China finden die sonst keiner gesucht hat:

1. Kompetente Betreuung von Lieferanten und Produktionsstätten vor Ort - ich bin ehrlich überrascht. Kompetent, soso
2. Steuerung der Supply Chain - aber nur wenn "Erfolgsparameter konsistent implementiert und überwacht sind". Bitte? Ein klarer Fall für Ludwig Trepl.
3. Pragmatische und zeitlich genau getaktete Vorgehensweise beim Aufbau der Lieferketten - warum auch nicht...

Und weil das dann ja nun inhaltlich und mit Rücksicht auf den Nachrichtenwert eher Regionalliga ist, erfindet Herr Staudenmayer auf die Schnelle das 65. Feld für ATKs Einkaufsschachbrett: "Global Sourcing 2.0". Das ist übrigens wenn erfolgreiche Unternehmen Systeme und Netzwerke mit "klarem Fokus auf die systematische Lieferantenbetreuung- und entwicklung in China" aufgebaut haben.

Es gibt auch noch eine "komplette" Studie, die man bei....- oh, ein Eichhörnchen vor dem Fenster, wie spannend.

Claim Management - Jetzt geht's los!

240.000,- € Schaden, gesperrte Lieferungen auf dem Hof, die Maschine steht – wer macht hier eigentlich jetzt was, wer ist wofür verantwortlich, wo sind die Unterlagen, wer weiß etwas über den Vorgang, was ist davon dokumentiert, wird hier überhaupt korrekt abgerechnet, welche Rechte haben wir, hatten wir überhaupt einen nachweisbaren Schaden, wie hoch ist der, was ist mit dem Einmaleins des Vertragsrechts, gilt UN-Recht oder BGB / HGB?

So schlimm ist es in den meisten Fällen nicht. Die grundsätzlichen Fragen dahinter werden aber deutlich: Welche Kosten entstehen, wenn Lieferanten nicht so leisten wie vereinbart? Und wie ist das Thema Claim-Management grundsätzlich aufzubauen – damit Fehler auch in der operativen Hektik an die Verursacher weitergereicht werden können und eben nicht zu Margenkillern werden. 

Die Kosten sind davon abhängig, wie überrascht ich davon bin, dass der Lieferant sein Leistungsversprechen nicht einhalten kann. Lagerbestände, frühzeitige Prüfungen in der Wertschöpfungskette und Notfallpläne können diese Risiken respektive Kosten – zumindest vorhersag- und steuerbar halten. Sinnvoll ist die gesamte Supply Chain im Blick zu haben und auch die vertriebsseitigen Vertragsstrafen zu kalkulieren.

Für das Claim-Management wesentlich sind dann die Handlungsoptionen im Schadensfall. Und die bestimmen sich weitgehend danach, welche Voraussetzungen in der Organisation vor dem Schadenseintritt geschaffen wurden.
Heute können schätzungsweise bis zu 60% der Schadenskosten aufgrund von Fehlern der einkaufenden Unternehmen nicht an die schadensverursachenden Lieferanten weiterbelastet werden! Ursache ist, dass Lieferanten das Fehlerpotential aufgrund mangelnder Spezifikation oftmals nicht vermeiden konnten, keine tragfähigen Dokumenten- und Beweislagen vorliegen und im Claim-Ablauf Verfahrensfehler gemacht werden.

Sicherlich ist die Durchsetzbarkeit von Schadenersatzansprüchen im Einzelfall abhängig von den Marktmachtverhältnissen (Käufer-, Verkäufermarkt), der Marge und oder den Zukunftserwartungen der Lieferanten. Prinzipiell sollte die Ergebnisleistung des Lieferantenportfolios allerdings nicht von der Kulanz der Lieferanten abhängen.

Und damit kommen wir dann wieder zu unserem grundsätzlichen Verständnis von Organisations- und Prozessabläufen. Nur in der vollumfänglichen Betrachtung aller beteiligten Handlungsfelder lassen sich die Fehler sowohl in der eigenen Organisation als auch beim Lieferanten minimieren. Das beginnt mit der Einkaufsfrüheinbindung, dem vollständigen Transfer der eigenen Anforderungen an die richtigen Lieferanten, einer sauberen Vertragsbasis und einem nachvollziehbaren Reklamationsablauf. Sollte dann doch mal etwas schiefgehen liegen Sachverhalte und Anspruchsgrundlagen für die Verhandlung vor.

Am Ende steht: Claim Management ist heute meist lückenhaft und ohne Systematik. Es birgt Ebit-Risiken, bietet aber auch große Potentiale. Claim Management ist weit mehr als AGB und beginnt deutlich vor der ersten Bestellung. Kostengünstiger und erfolgversprechender als die Durchsetzung von Claims ist immer ihre Vermeidung.

Und das ist final erfolgreicher, wenn von Anfang an in klaren Strukturen und Abläufen gearbeitet worden ist.

(via Pleyma Materialpreisrundbrief)

Diaspora

Es ist so offensichtlich: Der Fachkräftemangel zieht seine Kreise jetzt auch im Einkauf. Es gibt natürlich offensichtliche Strategien: Zuwanderung und Frauen. Das wird sicherlich im Allgemeinen helfen. Bedenklich ist allerdings die drohende Verödung ganzer Landstriche. Welche Gegenden zuerst betroffen sind, kann aus dem aktuellen BME-Karrierenewsletter herausgelesen werden. Hier ein Auszug der derzeit attraktivsten Wohngegenden für Stareinkäufer (die Verzweiflung in der Einkäufersuche bricht sich u.a. Bahn in):
- Amberg
- Goslar
- Hattersheim
- Heiligenroth
- Laupheim
- Lengede (vielleicht geschieht ein Wunder)
- Ludwigshafen
- Marl
- Marktredwitz
- Rheda-Wiedenbrück
- Wesseling
- Winnenden und
- Wismar
Vielleicht ist ja was für Sie dabei?
Der unbestreitbare Vorteil ist definitiv, dass mit großer Wahrscheinlichkeit vor Ort ein Herrenausstatter anwesend sein wird, der langjährig gediente Recken mit allem versorgt, was Psychoterror (Angstschweiß, Halluzinationen) im Verhandlungsgespräch mit dem Verkäufer des Lieferanten auslöst. Als da wären: Sakkos in beliebigen Farben (mausgrau, kupfer, gelbgrün kariert, mauve etc.) mit darauf abgestimmtem Hemd in gleicher Farbe (leicht abgestuft), Kravattennadeln, bequeme Schuhe mit Gummisohle zum Anschleichen in der Fertigung und nicht zuletzt Comickravatten. Schade eigentlich, dass der Textilienfacheinzelhandel für den gesuchten Experten langsam ausstirbt. Es wird uns etwas fehlen in der Szene.

Die neue Bescheidenheit?

Das ist ja Mal eine ganz andere Wendung - jedenfalls reicht es weder für eine Schlagzeile in der Bild Zeitung noch für die übliche "10 Prozent sind immer drin"-Floskel. Das Handelsblatt berichtet diese Woche, dass laut einer Studie von Con Moto der Mittelstand bei einem Materialeinsatz von 1 Billion EUR pro Jahr Einsparungen von 150 Mio EUR jährlich alleine im Mittelstand möglich wären. Das sind - sofern ich mich nicht verrechnet habe - nach Adam Riese immerhin 0,015 Prozent. Da reibt sich der Vorstand die Hände und der Einkaufsleiter zittert (hoffend, dass nicht Con Moto mit einer Kostensenkungsoffensive betraut wird). Vielleicht handelt es sich ja auch nur um ein Missverständnis. Auf jeden Fall kann man sich getrost an die Bundesregierung wenden, denen ist nichts zu teuer, also jedenfalls nachdem man sich (vermutlich mit hohem zeitlichen und organisatorischen Aufwand) dann Mal als KMU akkreditiert hat. Hier wird dann auch keine Beratung benötigt, man kann schnell mit einem Selbstcheck erkennen, ob es Verbesserungspotenziale gibt, z.B. wenn das eigene Unternehmen zu Ausschuss neigt. Da stellt sich natürlich gleich anschließend die Frage, wie messe ich den überhaupt. Und stimmen die Prüfangaben in der Zeichnung; ist die Zeichnung überhaupt auf dem aktuellen Stand; sind die Messmittel geeicht usw. usf.
Vielleicht ist der einfache Ansatz, sich über liegengebliebene Potenziale im Einkauf zu entrüsten ja doch etwas zu trivial. Von systemischer Herangehensweise ist hier jedenfalls nicht viel zu erkennen. Geschweige denn, sich Zeit für eine entsprechende Methodik zu nehmen. Vielleicht nimmt sich das Handelsblatt diese Zeit auch einfach nicht...

Ariba und der Einkauf 2020

Ariba Inc., einer der weltweit grössten Anbieter von  ja was denn eigentlich "collaborative business commerce solutions" hat gemeinsam mit Einkaufsexperten unterschiedlicher Branchen 31 Thesen zum Status des Einkaufs in 2020 erarbeitet und veröffentlicht.
Nun kann man sicherlich einige dieser Thesen kontroverser als andere diskutieren. Und ja, Ariba ist eben doch eher ein Anbieter von IT-Lösungen der wohl davon ausgeht, in 2020 immer noch ein Anbieter von IT-Lösungen zu sein. Aber die Thesen wirken in Summe intelligenter und zukunftsfähiger als die meisten deutschsprachigen Publikationen (als Beispiel nur das unsägliche Lünendonk Themendossier zur Zukunft des Einkaufs) zu diesem Thema. Sehr interessant ist der grundsätzliche Blick auf eine integrierte, fast "abteilungslose" Einkaufsfunktion in Wertschöpfungseinheiten.
Unbedingt empfehlenswert ist die unterhaltsame Kommentarserie bei den Kollegen von Sourcing Innovation zu den offensichtlichen, völlig veralteten, überholten, guten und stimmigen, richtig schlechten Thesen des Papiers.

46. Symposium Einkauf und Logistik - die Mottoshow

Der BME kann immer wieder überraschen! Die diesjährige inhaltliche Ausrichtung des Symposium orientiert sich an dem Motto "Immer einen Schritt voraus" und meint damit, dass man in Unternehmen und im Einkauf die Voraussetzungen dazu schaffen muss, im weltweiten Wettbewerb eben immer einen Schritt voraus zu sein. Ob das nun inhaltlich durch die immer gleichen Beratervorträge auch geleistet werden kann?

Interessanter ist da doch die Entwicklung der Motti (?) aus den letzten Jahren. Ich habe das mal aus dem Netz zusammen getragen:

• 1999: Zukunft gestalten - Ziele erreichen
• 2000: Weltweit im Dialog
• 2001: Kurs MehrWert
• 2002: Strategien, Systeme und Strukturen
• 2003: Rendite steigern!
• 2004: Innovation und Wachstum
• 2005: Global Competence
• 2006: Quality Sourcing
• 2007: Fit for Growth
• 2008: Challenging Markets
• 2009: New Opportunities
• 2010: Vertrauen Gewinnen
• 2011: Immer einen Schritt voraus

2011 bietet da einige Überraschungen. Zum einen scheint der Trend aus 2005 bis 2009 zu englischsprachigen Motti endlich gebrochen. Ist das nun ein Ausdruck einer vielleicht gescheiterten Internationalisierung des Symposiums oder allgemeiner Marketingtrend? Vielleicht gibt der BME so auch Hinweise auf die gestärkte Binnennachfrage in Deutschland und setzt einen Kontrapunkt zu den immer wieder angeprangerten Exportüberschüssen deutscher Unternehmen? Möglich wäre das. Oder man hatte in Frankfurt einfach markenrechtliche Bedenken, wirbt doch die Wäscherei Haas aus Bozen in Südtirol bereits im Internet mit der denglischen Variante des Slogans ".. damit Sie "always a step ahead" bleiben!"

Interessant auch, dass von den bisherigen Zwei-Wort-Motti abgewichen wird. Fast verdoppelt hat der BME die Wörter, auch wenn die Anzahl der Buchstaben im Durchschnitt ja eher konstant ist. Dadurch bekommt das Symposium einen ganz anderen Rhythmus als in den vergangenen Jahren. Wahrscheinlich sollen so Kraft und Stärke des Einkaufs transportiert werden und gleichzeitig eine gewisse Dynamik und auch Spontanität. Ich sehe da schon im Plenum am ersten Tag Herrn Fieten und Herrn Marquard spontan eine eurythmische Aufführung darbieten.

Tatsächlich aber richtet sich das Motto stärker noch als 2010 und fast alle Jahre zuvor an das Selbstverständnis des Einkaufs, aus sich heraus einen Wertbeitrag zu genieren und in einer Strategie umzusetzen. Mit vielen der vergangenen Themen hat man eigentlich nur Forderungen und Trends der Vorstände oder auch Medien aufgenommen. "Rendite steigern!" in 2003 z.B. kurz bevor der DAX sein historisches Postdotcom-Tief erreicht hat oder "Fit for Growth" in 2007 als alle Zeichen auf immerwährendes Wachstum standen. Dies wohl in der Hoffnung, so mehr Gehör dort oben zu bekommen. Aber schon 2010 richtet sich der Slogan mehr nach innen, jetzt soll der Einkauf Themen setzen und gewonnenes Vertrauen nutzen.

Dieses Jahr verspricht mit dem nahezu lyrischen "Immer einen Schritt voraus" einen weiteren Schritt in Richtung Selbstbewusstsein und Wertschätzung. Ob dort dann auch wirklich das Land ist, in dem Milch und Honig fliesst? Und ob die Inhalte der Fachkonferenzen dieser Utopie standhalten können?

Hauptsache, es tanzt keiner und wenn doch, dann bitte nur am ersten Tag vormittags, wenn eh noch keiner da ist!

Brainnet / EBS - alles nur Kollateralschäden

In der aktuellen Onlineausgabe des Manager Magazin gibt nun erstmals Brainnet CEO Christian Rast ein Interview zum Skandälchen. Die guten Nachrichten vorweg: Brainnet wächst weiter "gesund", die Kunden zeigen sich nicht reserviert.

Ansonsten nur Kollateralschäden: Jahns, Bänziger, Studenten, EBS...

Cost Engineering into the bubble

Kostenanalytik, Cost Engineering, Value Management. Der Trend ist unbestritten gesetzt, nicht erst seit die Value Days des BME von einem Teilnehmerrekord zum nächsten treiben. Kerckhoff kauft Costdata, BMW baut mehr als 200 Mitarbeiter in einer Zentralfunktion auf und Headhunter fangen nervös an zu kichern wenn man sie auf entsprechende Kandidaten ansetzen will. Kurzum, das Thema ist heiß und hat sich stellenweise sogar bis in den Vorstand hinein bemerkbar gemacht.

Allerorten (auch in der Provinz, da kichert dann der Headhunter noch irrer) werden in Unternehmen Abteilungen aufgebaut, Budgets freigegeben und Erwartungen geschürt. Gut sollte man meinen, schließlich haben wir auch in diesem Blog regelmäßig von der Notwendigkeit für den Einkauf geschrieben, sich hier zu positionieren und zu entwickeln.

Tatsächlich fehlen aber nicht nur die Ressourcen in Form von geeigneten Mitarbeitern (alle Headhunter so: Yeah!) sondern auch im strategischen Einkauf, in der Entwicklung oder der Logistik der meisten Unternehmen. Alleine kann man viele schöne Kostenanalysen machen, für die Umsetzung benötigt man mehr Unterstützung intern und im Zweifel auch extern, beim Lieferanten. Das ist im Moment nicht ganz einfach, arbeiten doch viele Unternehmen an Ihren Kapazitäts- und Komplexitätsgrenzen.

Hinzu kommt, dass sich Cost Engineering nicht einfach als n-te Säule im Organigramm installieren lässt. Um die versprochenen Ergebnisse liefern zu können, muss das System Einkauf entsprechend angepasst werden. Einfachstes Beispiel Lieferantenkommunikation: Welche Prozesse, Routinen, Hilfsmittel benötige ich um mit mehr Transparenz auch den Lieferanten zu öffnen. All das benötigt aber weitere Ressourcen und Veränderungen und Schnittstellen für die man einfach keine Zeit hat. Also legt man erst mal los, schließlich macht ja auch BMW ...

Das alles kann dazu führen, dass in ein bis zwei Jahren die Ergebnisse dann doch nicht da sind, die Frustration hoch und der Einkauf einmal wieder mehr nicht auf der CEO-Agenda steht. Es wäre mehr als schade, wenn diese grossartige Chance zur Positionierung durch die derzeitige Blasenbildung gefährdet ist.

Materialpreise April

im aktuellen Pleyma Materialpreisrundbrief greife ich das Thema "Schwarzer Schwan" erneut auf:

Tatsächlich lassen sich solche Ereignisse nicht ausreichend vorhersagen. Die richtige Antwort auf derartige Katastrophen aus Sicht des Einkaufs ist eine auf Robustheit ausgerichtete Einkaufsorganisation und ein funktionsfähiges Risikomanagement.

Mehr dazu und wie immer aktuelle Materialpreisentwicklungen finden sich im vollständigen Rundbrief.

Einkauf und schwarze Schwäne

Daniel Stengel kommentiert in seinem lesenswerten Blog zum Supply Chain Riskmanagement einen Beitrag von Harold Sirkin (BCG) im Harvard Business Review.

I found it rather confusing how to fill the gap between the companies which do not see themselves able to predict disruptive events and the consultant who recommends preparing for the unknown. I think what Sirkin implicitly means is that it is not about modeling specific scenarios (like the Japan earthquake) and assigning probabilities to them. But to think about more general ways to increase the resilience of the supply chain, which can be helpful for a large number of different scenarios.  Furthermore, the recommended measures miss the current trend for cost minimization and how to align both goals. I could well imaging another BCG consultant telling the same company to reduce supplier redundancy and operational flexibility to reduce cost. So perhaps risk mitigation is just not for all? Most importantly, this article also follows the Black Swan, since it is only written in hindsight as well. As you can see from the other publications of Sirkin on the HBR, which are mostly about supply chain innovation and change management, consultants fall for the trending topics as well. This is a problem for disruptions because they usually do not happen cumulatively but with long intervals between them. So the right time for this article would have been half a year ago or one year in the future. But everybody is wiser after the fact, and forgets soon thereafter. (Since I did not do a full review of all publications of Sirkin, this conclusion may be skewed.) 

Die Kraft der Werbung

Weniger ist nicht immer mehr. Hier fehlt auf jeden Fall irgendeine Aussage die über "seht her, eine blonde Frau mit leicht geöffnetem Mund" herausgeht. Was denn nun Capgemini hat es mit Procurement as a Service auf sich?

Gesehen in der aktuellen BA_aktuell

Der Fall Jahns / Brainnet

Über Auffälligkeiten im Geflecht Brainnet - SMI - Prof. Christopher Jahns (Präsident der European Business School) haben der Spiegel und einige vor allen lokale Medien wie z.B. die Frankfurter Rundschau in den vergangenen Monaten wiederholt berichtet. Am 17.03. nun meldet Spiegel Online:

Zuletzt kämpfte er mit allen Mitteln, doch auf verlorenem Posten: Christopher Jahns, Chef der European Business School, lässt sein Präsidentenamt ruhen. Im Machtkampf an der Eliteschmiede wurden schwere Anschuldigungen erhoben, Anwälte eingeschaltet und angeblich Dokumente gefälscht.

Das alles sicherlich nur vorläufig, ich betone vorläufig. Pikant an der ganzen Geschichte ist zum einen die Fallhöhe von Prof. Jahns. Als Young Global Leader verpflichtet er sich einer besonders hohen Ethik im Management (Davoser Gelöbnis) und auch im Einkauf (Global Sourcing Code). Unschuldsvermutung und Medienhetze hin oder her, die Konstellation aus privaten Interessen (Verwaltungsrat Brainnet) und zumindest teil-öffentlicher Finanzierung (EBS) ist beispielhaft für die etwas verschobenen Moralvorstellungen vermeintlicher Eliten.

Nicht minder Interessant ist jedoch hier die Rolle der wenigen Fachmedien. Brainnet ist immerhin eine der grössten deutschen (zumindest im Ursprung) Unternehmensberatungen im Einkauf:

BrainNet ist die Nummer 1 in der Einkaufsberatung mit einem Vorsprung von mehr als 50 Punkten vor etablierten Beratungen wie McKinsey & Company und BCG und sogar mehr als 80 Punkten Vorsprung vor Roland Berger. BrainNet ist – zusammen mit Roland Berger – die einzige Beratung, die in allen SCM-Disziplinen des Hidden Champion Top 5 Rankings vertreten ist (Einkauf, Interne Lieferketten und Prozesse sowie Distributionslogistik).

Was schreibt also die All about Sourcing zu dem Thema? Bis heute nichts. Wie sieht es aus mit der Best in Procurement (BIP)? In der aktuellen Ausgabe keine Informationen. Lediglich die stets seriöse Beschaffung Aktuell hat sich zu einer fast merkelesken Stellungnahme hinreißen lassen, Guttenberg lässt grüssen.

Gründe für Neid, sofern man sich nicht bewusst ist, dass es sich hierbei kirchenrechtlich gesehen um ein schweres Laster (Invidia) handelt, gäbe es genug. Jahns hat mit seinen erst 41 Jahren einiges erreicht: eine ordentliche unternehmerische und akademische Karriere, an deren Spitze (vorerst) das Präsidentenamt an der EBS steht.

Mal ehrlich, ihr "Journalisten" und im Zweifel auch ihr Einkäufer: könnte da nicht ein bisschen mehr drin sein? Vielleicht auch ein ordentlicher Diskurs zu der Frage, wie wir im Einkauf mit Moral und Ethik umgehen wollen? Oder interessiert das am Ende eh keinen, Hauptsache die Ware steht auf dem Hof?

Studie zum Supply Chain Riskmanagement in der deutschen Windenergiebranche - es gibt noch viel zu tun!

Die Pleyma GmbH und die Technische Universität Hamburg-Harburg veröffentlichen zum zweiten Mal eine Studie zum Thema Supply Chain Riskmanagement in der deutschen Windenergiebranche.

Der erfolgreichen Studie aus 2008 zum Thema Supply Chain Risk Management in der deutschen Windenergiebranche folgte in 2010 auch auf Grund des großen Interesses aus der Branche eine Neuauflage. Darin wurden die aktuelle Trends der letzten beiden Jahre sowie die Entwicklung von Supply Chain Risiko und unternehmensübergreifenden Risikomanagement untersucht und mit den Ergebnissen der ersten Studie verglichen.

Das Ergebnis der Studie liefert einen guten Überblick über den Stand und die Perspektiven des Risk Managements in der Supply Chain. „Darin wird deutlich, dass die Bedeutung und der Umgang mit Risiken, sowie die Nutzung von Methoden und Werkezeugen des Risk Management immer stärker zunehmen“, so Prof. Kersten. Als größtes Risiko werden wie bereits 2008 die steigenden Rohstoff- und Bauteilpreise genannt, aber auch die Wechselkursschwankungen stellen für die Teilnehmern ein hoch bewertetes Risiko dar. Neben diesen aus dem Umfeld der Lieferketten getriebenen Risiken zeigt die aktuelle Studie jedoch auch steigende Risiken auf der Nachfrageseite. So werden beispielsweise schwankende Nachfragemengen sowie der Verlust von Kunden an internationale Wettbewerber oder die Insolvenz von Kunden als hohe Risiken eingestuft.

Trotzdem zeigen die Ergebnisse aus 2010 im Vergleich zu der ersten Studie erste Erfolge der Unternehmen beim Steuern der Risiken in ihren Lieferketten auf. So geht nicht nur die Bedrohung durch Versorgungsrisiken, die 2008 noch die Risikoportfolios der Branche dominiert haben, leicht zurück, auch die durchschnittliche Risikobewertung insbesondere der Anlagenhersteller fällt insgesamt etwas geringen aus. Auf Grund der wachsenden Bedeutung von Nachfrage- und Umfeldrisiken sieht sich Jan Scholl, Geschäftsführer von der Pleyma GmbH bestätigt und spricht „von einem immer noch starken Nachholbedarf im unternehmensübergreifenden Risikomanagement in der Windenergiebranche“. Die dafür zur Auswahl stehenden Werkzeuge und Methoden werden der Studie zufolge noch nicht ausreichend angewendet. Viele Unternehmen verlassen sich stattdessen zu sehr auf klassische Werkzeuge des Lieferantenmanagement. So besteht beispielsweise bei Frühwarnsystemen eine große Diskrepanz zwischen Eignung und Anwendung. Übereinstimmend warnen sowohl Prof. Kersten von der TUHH als auch Jan Scholl von der Pleyma GmbH davor, „Risiken in den Lieferketten zu unterschätzen und die Einführung eines unternehmensübergreifenden Risikomanagements auf die lange Bank zu schieben, der nächste Nachfrageanstieg wird die Defizite in diesem Bereich erneut schmerzlich zu Tage treten lassen“.

Ich bin gespannt, ob sich die Branche, auch unter dem Eindruck der Katastrophe in Japan für die Menschen aber auch für Supply Chains, hier weiter professionalisieren kann.

Wenn Lieferanten die Zeche zahlen sollen

Die FTD berichtet heute in ihrer Onlineausgabe über die Pläne des deutschen Windanlagenbauers Nordex, im drohenden Preiswettbewerb der Branche zu bestehenden. Nordex CEO Thomas Richterich wird folgendermaßen zitiert:

"Wir wollen die Überkapazitäten am Markt ausnutzen", sagte Konzernchef Thomas Richterich im Gespräch mit der FTD. "Wir können den Preisdruck durchreichen zu unseren Lieferanten."

Darüber hinaus sieht man sich bei Nordex, so der FTD-Artikel, der Konkurrenz voraus da man  offensichtlich in der Supply Chain flexibler aufgestellt ist:

Weil Nordex im Gegensatz zu den meisten Rivalen nur die Hälfte der Rotorblätter selbst fertigt und Teile wie Getriebe, Türme und Generatoren von Zulieferern bezieht, könne der Konzern besser auf den Preisverfall reagieren, sagte Richterich.

Auf jeden Fall ist richtig, dass Nordex von der immer noch anhaltenden Krise der Windindustrie vergleichsweise hart getroffen wurde. Gründe dafür lassen sich sicherlich sowohl im Industrieklima allgemein als auch in der Nordex-Strategie speziell finden. Auf der anderen Seite: wer hat im zweiten Windrausch 2006-2008 keine Fehler gemacht? Richtig ist sicher auch, dass Windanlagenhersteller endlich Luft aus Ihren Supply Chains lassen müssen, damit die Cost of Energy im Vergleich zur Kohle (Beat Coal!) oder zu anderen regenerativen Energien wettbewerbsfähig werden. Und ohne Frage gibt es in den Supply Chains der Anlagenhersteller hinreichend Potentiale!

Aber ob es hilft einen Serienbrief an seine Lieferanten zu schreiben mit dem Hinweis auf schlechte Zeiten? Das hat die Automobilindustrie in den vergangenen Jahren immer wieder versucht. Selbst Mittelfristig hat das keine positiven Auswirkungen gehabt. Wer die Kosten in seiner Supply Chain senken will, braucht dazu Menschen, Prozesse und Tools (und zwar in dieser Reihenfolge), die in der Lage sind die Supply Chain als System zu verstehen und zu optimieren. Anderenfalls verliert man sich schnell in der Komplexitätsfalle.

Nordex fertigt also nur die Hälfte der Blätter selber. Das machen aber außer Enercon die meisten Hersteller. Vom übrigbleibenden Nicht-OEM Volumen bedient der globale Lieferant für Blätter, die LM Wind Power Group mit einem Umsatz von EUR 800.000.000 fast 80%. Ich bin mir nicht sicher, ob man in Kolding nur auf einen Brief aus Hamburg wartet um die Preise zu senken.

Es ist schon ein merkwürdiger wenn auch vorstandstypischer Reflex, eigene Schwächen im Supply Chain Management bzw. den Veränderungsbedarf (Qualifizierung, Professionalisierung, Kooperation) der eigenen Organisation zu ignorieren und statt dessen eher grob auf Lieferanten zuzugehen. Aber vielleicht hilft es ja? Der Kurs der Nordex Aktie hat sich in jedem Fall heute um ca. 5% nach oben bewegt.

Lieferantenmanagement in der Komplexitätsfalle

Dem kann man wenig hinzufügen.

"Die aktuelle operative Hektik, die oft nur mit Aktionismus verglichen werden kann, ist in fast allen Fällen auf fehlende Entscheidungen und oder mangelhafte Vorarbeiten von vor 12 Monaten zurück zuführen. Im Ergebnis ist das leider weder für Kunden noch Lieferanten befriedigend und in der gesamten Lieferkette für enorme Kosten verantwortlich."

Aus dem aktuellen Pleyma Materialpreisrundbrief März 2011

Social Media and Procurement

Jason Bush von Spend Matters fasst ein bisschen die Diskussion zu Einkauf und Social Media zusammen.

I'll begin with a quick dialogue with an example from Alex in the form of a procurement practitioner that frames an introduction to the subject better than I ever could. Alex begins by introducing the view of a senior colleague who doesn't have time for social media, and says: "No disrespect, but I work in PROCUREMENT! I don't have time for all this social media marketing nonsense ... I couldn't care less about the minutiae of teenagers' tedious lives, I'm quite sure they don't want to hear about mine, and I certainly don't want my team wasting company time on gimmicky fads -- we're hard pressed enough as it is."

OK, so wird tatsächlich die typische Reaktion zu diesem Thema auf Senior-Level sein. Tatsächlich gibt es zwei wesentliche Motivationen für Social Media im Einkauf. Zum einen machen andere im Unternehmen das auch.

She begins by placing social media's role in the broader community -- and business community specifically. To wit, "social media is all about connecting people who care about the same things that you do. Yes, you work in procurement. But you also work for a company or organization trying to achieve complex goals in an increasingly interconnected world, where information exchanges are now taking place through social media rather than newspapers, TV or even e-mail."

Und es gibt auch im Einkauf allein ausreichend Einsatzszenarien die über "Spielkram für Nerds" hinausgehen.

Alex suggests, it also "has a huge amount to offer disciplines like procurement in terms of more effective, more cost- and time- efficient collaboration, communication, creativity, customer service, market and supplier research." On the supplier research side consider, for example, an example I've shared before about changes in employee profiles and resumes on LinkedIn can be a leading indicator of layoffs and other negative changes at particular suppliers.

Derzeitige Ansätze in Deutschland dazu, sowohl organisatorisch als auch technologisch sind nicht in Sicht.

Kerkhoff Consulting bietet jetzt auch in-App-Einkaufsberatung

Endlich mal eine innovative Idee für das iPhone: GKC bietet seit gestern eine kostenlose App für iPhone und iPad mit den wichtigsten Begriffen aus der Einkaufswelt an. Lesen Sie selbst:

Von „Advanced Purchasing“ über „Bullwhip-Effekt“ bis hin zu „Maverick Buying“: Die immer komplexer werdende Welt der Einkäufer und Supply-Chain-Manager bringt auch eine immer komplexere Sprache hervor. Ein Sprachdschungel, durch den mancher Einsteiger aber auch alt eingesessener Einkaufsprofi gar nicht mehr durchblickt. Um Licht ins Dunkel zu bringen hat die Einkaufsberatung Kerkhoff Consulting darum ihre erste kostenlose App für iPad und iPhone veröffentlicht: „Das Einkaufslexikon“ mit 770 Fachbegriffen.

[...]

Das „Einkaufslexikon“ für iPad und iPhone hilft sowohl Einsteigern als auch erfahrenen Führungskräften, alle wichtigen Begrifflichkeiten sowie ihre Synonyme innerhalb von wenigen Sekunden nachzuschlagen und sprachlich damit sehr schnell a jour zu sein.

Wenn das kein echter Mehrwert ist. Aber das ist noch lange nicht alles. Die App kann auch mit englischen Begriffen und sogar mit Abkürzungen aufwarten. Und der User kann sich eigene Notizen machen, zum Beispiel wenn er den kurzen Eintrag zu den sagenumwobenen BRIC-Staaten um relevante Hinweise zum Ursprung des Begriffs bei Goldman Sachs ergänzen will.

Zuviel sollte man dann natürlich aber auch nicht erwarten. Der Eintrag zu den Incoterms z.B. ist noch auf dem Stand von 2000, hier hat sich ein bisschen was getan zum 01.01.2011. Da sich ja auch die Klauseln von 13 auf 11 reduziert haben (Wegfall der maritimen Klauseln) hat das Lexikon also bestenfalls noch 768 Begriffe. 

Gut auch, wenn der CEO im Einkauf vorbeischneit und mit einem knappen "Müller, setzen Sie mal bitte bis zum Wochenende den transformationalen Führungsstil in Ihrer Abteilung um" für Verwirrung sorgt. Dann schaut man eben schnell verstohlen in seiner Kerkhoff-App nach:

Das Kernelement des transformationalen Führungsstils besteht aus der Kreierung einer verbindlichen, von alle involvierten Leistungsträgern gleichermassen anerkannten, Zielebene. [...] Die Herausforderungen, die mit globalen Beschaffungsteams verbunden sind, drängen den Einkaufsleiter in die Position auf die flexible Selbststeuerung der Teams vertrauen zu müssen. Die Kommunikation und Interaktion der Einkaufsteams der Zukunft könnte eigendynamisch erfolgen und wird immer weniger durch die Führungskraft gesteuert: Vor diesem Hintergrund stellt der Geschäftprozess ein koordiniertes Zusammenspiel dar, in dem der Manager punktuell als Prozessmotor Impulse gibt.

Eine zackige Antwort geht dann in Richtung "eigendynamische Kommunikation - war schon immer mein Credo" und alles wird gut. Dann noch schnell über den in-App-Kauf eine Einkaufsberatung bestellt und schon kann es losgehen mit der Einkaufsagenda 2020.

Die Renaissance der Provinz

In der Nord- und Ostsee wird derzeit ein grosser Anteil der zukünftigen deutschen Energieversorgung von den Perlen der europäischen Greentechindustrie errichtet. Für jede der bis zu 5MW-Offshoreturbinen wird ein Stromertrag pro Jahr von EUR 3.000.000 kalkuliert. Bei einer Windparkgrösse von 80 Turbinen (Bard I) bis 175 Turbinen (London Array) kommt da schon einiges zusammen.
Auf einer Fachtagung des BWE (Bundesverband WindEnergie e.V) letzte Woche im schönen Hamburg trafen sich über 180 Teilnehmer um hier die neuesten Konzepte für Service und Wartung dieser Windparks zu besprechen. Und ohne Frage gibt es hier noch einiges zu klären. Beginnend bei den geeigneten Transportmitteln in den Windpark (Heli oder Schiff) bis hin zu der Frage, welche Ausstattung Rettungskabinen in den 60 Meter hohen Türmen benötigen (Skatspiel, Wasser). Bis zu EUR 500.000 pro Jahr und Turbine werden nach Meinung von Experten allein für Service und Wartung fällig.
Offensichtlich ein Millionengeschäft. Vor allen Dingen auch für die Provinz. Als Standorte für die Versorgung an Land werden klangvolle Namen gehandelt: Brake, Emden, Cuxhaven oder Aurich.Wenn das nicht wohltuend ist nach all den Nachrichten aus Beijing, Mumbai und wo sonst sich die globalisierte Welt so trifft.

Die Allesüberbeschaffung - ein steter Quell der Freude

Die All about Sourcing sind ja in der Print und in der Anzeigennewsletterversion immer wieder eine Inspiration für uns. Heute konnte der Newsletter mit folgendem Überraschen:

Sourcineering - Einkauf und Engineering gehen in Zukunft Hand in Hand - SOURCINEERING setzt sich aus den englischen Begriffen „Sourcing“ und „Engineering“ zusammen und zielt auf die Zusammenarbeit von Einkauf und Konstruktion ab. 70 % der beeinflussbaren Produktgesamtkosten lassen sich auf Planungen in der Entwicklungsphase zurückführen, 54% der Kosten entstehen jedoch im Einkauf durch die Beschaffung. Die Optimierung der Zusammenarbeit der beiden Bereiche Beschaffung und Engineering würde den Unternehmen einen beachtlichen Wettbewerbsvorteil sichern. All about Sourcing zeigt Ansätze und Methoden, die Industrieunternehmen durch den intelligenten Einsatz von Sourcineering hätten, um ihren Einkauf zu verbessern. 

Sourcineering, soso. Bullschaden oder Dachshit?

BME VALUE DAY 2011

Am 24. und 25. Januar war ich auf dem dritten BME Value Day. Nachdem die Veranstaltung 2009 und 2010 in Ostwestfalen bei Claas und Miele stattfand hat man sich für 2011 mal etwas weiter herausgewagt. Gastgeber war in diesem Jahr BMW in der erstklassigen BMW Welt in München. Für den BME und auch die Veranstaltung hat sich das wirklich gelohnt, immerhin waren gut 400 Teilnehmer angemeldet.

Kostenanalytik entwickelt sich immer stärker zu einem echten Trendthema. Für den Einkauf kann Kostenanalyse eine grosse Chance sein, aus der Schmuddelecke rauszukommen und eine weitere Entwicklungsstufe zu nehmen. Richtig angegangen bietet sich hier die Möglichkeit qualifiziert und nachhaltig einen Mehrwert für das eigene Unternehmen zu liefern. Und das Schöne ist, ohne kompetente technisch qualifizierte Einkäufer gibt es keine Kostenanalyse. Und genau diesen Grad an Reife in der Organisation benötigt man, um eben auch beim Vorstand auf die Agenda zu kommen und oder in der Produktentwicklung schon ganz vorne mit dabei zu sein. Die steigenden Zuschauerzahlen des Value Day sprechen auf jeden Fall eine klare Sprache.
Zusätzlich zu den Praxisvorträgen gab es eine kleine Fachausstellung. Dominiert wurde diese wie auch viele der Vorträge vom "Exklusiv Partner" des Value Day Tsetinis & Partner. Die Stände der direkten Wettbewerber wie Facton und Costdata wirkten durchgängig etwas einsam und abseits. Zu den Softwareanbietern gesellten sich die üblichen Berater wie PA Consulting, Brainnet, Drozak und Berode. Bei Pleyma hatten wir uns gegen ein Sponsoring entschieden.

Mit den Vorträgen ist es wie immer. Man erhofft sich mitreissende Vorträge von Praktikern mit intellektuellem Tiefgang und bekommt langweilige Beratervorträge mit immer den selben Inhalten. Gut war:

• Jörg Teichmann, Leiter Cost Engineering, BMW AG zum Aufbau des Cost Engineerings auf heute über 200 Mitarbeiter (!)
• Martin Kruschel, Leiter Supplier Integration, CLAAS Gruppe zum Value Engineering bei Claas und der Verankerung des Value Engineering in die Organisation.

Der Rest war eher langweilig und uninspiriert, nicht der Rede wert. Auch wenn die grundsätzliche Aussage eigentlich (abzüglich der Werbung für Tools) auch dort stimmte: Kostenanalytik ist ein wichtiges Thema für den Einkauf auf dem Weg zu mehr Relevanz.

Zum hippokratischen Eid für Manager

Soviel zum Thema "Die Ethik ist in den vergangenen Jahren eindeutig zu kurz gekommen". Der Spiegel berichtet in seiner aktuellen Printausgabe und auch bei SPON über Auffälligkeiten im Geflecht Brainnet - SMI - Prof. Christopher Jahns (Präsident der European Business School). Unter anderem so:

Es wirkt so, als hätte BrainNet einen Teil der Hochschule okkupiert. Wo gemeinnützige Hochschule draufsteht, wäre Beratungsfirma drin - ein schöner Schein, der sich für gute Geschäfte nutzen ließe.

Nun spricht ja nichts gegen clevere Geschäfte und Säcke voller Geld. Aber sich auf der einen Seite als Vorreiter in Sachen Global Sourcing Code profilieren und gemeinsam mit den Buddies aus Davos einen globalen Business Eid fordern und sich auf der anderen Seite so mit heruntergelassen Hosen erwischen lassen. Pfff.

Bingo!

Gute Nachrichten von Europas führenden Anbieter für Einkaufstechnologie und -beratung (zumindest laut eigener Einschätzung). Nachdem Onventis überraschend mit dem Thema "Cloud Procurement" alle das bisschen Aufmerksamkeit auf sich ziehen konnte, legt SynerTrade jetzt nach. In einer Pressemitteilung aus München, Paris, New York wird die neue Anwendung ST6 Mobile vorgestellt. Die Einleitung verspricht einiges:

"Web 2.0" hat gezeigt, welche Potentiale die Vernetzung von Informationen, Menschen und Organisationen über das Internet erschließen kann. Facebook, XING, Twitter und Co. sind hierbei nicht nur die Pioniere des "Web 2.0", sie haben vielmehr die Vorstufe für den nächsten Zukunftstrend bereitet.
Die nächste Generation oder das "Web 3.0" wird sicherlich die Nutzung und den Zugang zu Informationen noch weiter in den Mittelpunkt stellen. Insbesondere unter dem Gesichtspunkt der veränderten Technologienutzung. Während zunächst PC, dann Laptops und Notebooks das primäre Arbeitsmedium darstellen, rücken immer mehr Netbooks und Smartphones in den Mittelpunkt.
Mit der Globalisierung kamen nicht nur Synergien und neue Absatzmärkte, sondern auch weltweit verteilte Lieferanten, Produktionsstätten und Unternehmensstandorte. Damit hat der Anspruch, jederzeit und überall wesentliche Informationen zugänglich zu haben, zu nutzen und zu verarbeiten, auch Einzug in die globale Geschäftswelt gehalten. in Europa.

Wow: Facebook, Twitter, Web 2.0, Web 3.0 (was kann das wohl sein ausser einfach nur noch besser als Web 2.0? Immer einen mehr?), Globalisierung und ST6 Mobile in nur drei Absätzen. Leider kommt dann nur noch wenig. Offensichtlich handelt es sich bei ST6 Mobile um eine einfache, für kleine Displays von u.a. Smartphones optimierte Website. Auf eine richtige App wurde aus Sicherheitsgründen verzichtet:

Um ST6Mobile nutzen zu können ist deshalb keine vorherige Installation bzw. kein App-Download notwendig. Damit erfüllt ST6 Mobile nicht nur strenge IT-/Unternehmens-Sicherheitsrichtlinien, sondern ist zudem sofort für jedes Smartphone und dazugehörige Betriebssystem (Apple, Android, Blackberry, Nokia-Symbian usw.) verfügbar.

Soso. Oder sie lässt sich einfach für den Bruchteil des Budgets einer echten Smartphone-Anwendung entwickeln. Ins Absurde driftet der Mehrwert des "App" dann aber bei den Funktionalitäten ab:

Funktional bietet ST6 Mobile alle wesentlichen Informationen in einer überaus ergonomisch-effizienten Anwendung

Kann man weiter von Web 2.0 entfernt sein, als statische Informationen auf Webseiten ohne die Möglichkeit zur Interaktion, Bearbeitung und Vernetzung aufzubereiten? Hätte nicht das Thema Social Media auch im Einkauf noch ein bisschen mehr zu bieten? Innovationsstärke kann ich hier nicht finden, nur heisse Luft.

Deshalb Social Media vs. europäische SRM Anbieter: 2:0

Klare Worte

Das ist doch Mal eine erfreuliche Entwicklung. Herr Wildemann bemüht sich in seinem TCW-Newsletter gar nicht um beraterische Verklausulierungen sondern redet Tacheles:

Im Rahmen der Panel Diskussion zum Thema "Die Globale Industrialisierung als Chance für deutsche Unternehmen?" wird Dr. Bauer über die Herausforderungen und Chancen der globalen Industrialisierung für deutsche Unternehmen sprechen.

Ja worüber auch sonst? Obwohl - häufig stellt man fest, dass Titel und Inhalt eines Vortrags auch nicht wirklich etwas miteinander zu tun haben. Da ist doch diese Tautologie durchaus als Stilelement gerne gesehen. Also Glückauf, hoffentlich wird Herr Bauer bis zum Münchner Kolloquium nicht krank oder abgelöst...

Knoblauch schlägt EMI

Das beruhigt mich. Der neue All About Sourcing Newsletter bringt als wichtigste Meldung, dass frischer Knoblauch beim Versuch sich als Zwiebeln zu tarnen erwischt wurde (http://www.allaboutsourcing.de/de/). So geht's natürlich auch nicht. Weiß doch der geneigte Wikipediäer, dass Knoblauch zu den Zwiebelgewächsen gehört. So landet also der Einkaufsmanagerindex erst nach dieser Meldung auf Rang zwei der Meldungen. Wen interessiert das auch.
Also vielen Dank Allesüberbeschaffung für die Wiederherstellung der Prioritäten (immerhin schafft man es so, für den "Newsletter-Preis 2011" vorgeschlagen zu werden) und Glückwunsch an den Zoll.

Auf nach Wolkenkuckucksheim...

Die aktuelle Ausgabe der Beschaffung aktuell - dem laut eigenem Claim Fachmagazin für Supply Management - ist erneut ein steter Quell der Freude. Der Chefredakteur hat gewohnt schmissig und im alleingang für die redaktionellen Inhalte gesorgt. Der Rest des Heftes wurde Beratern und IT-Unternehmern überlassen. Auf dem Cover präsentieren sich Herr Kerkhoff und Frau Keese von Kerkhoff Consulting. Frau Keese gibt innen ein Interview zum Thema Compliance, dessen Nachrichtenwert irgendwie die Plumpheit des Product Placements nicht rechtfertigt.
Gott sei Dank liefert ganz vorne im Heft schon Onventis ein erstes Highlight des noch jungen Jahres. Nicht das ich jetzt falsch verstanden werde. Onventis ist eine super Lösung, wie auch Pool4Tool oder Newtron oder wie sie alle heißen. Aber Andreas Schwarzer, Geschäftsführer von Onventis, stellt im Gespräch mit der Beschaffung aktuell den neuen "Claim" von Onventis vor:

Der neue Claim "Experts in Cloud Procurement" [...] soll verdeutlichen, dass wir die innovative Idee des Cloud Computing für unsere Kunden nutzbar machen und unser Leistungsangebot erweitern.

Mal ehrlich Onventis: Cloud Procurement? Technische Infrastruktur und die dazu gehörige Software weiter zu virtualisieren und über das Internet Anwendern zur Verfügung zu stellen kann man ja gerne Cloud Computing nennen. Das ist griffig und so eine Wolke ist ja auch schönes Bild für die neue Leichtigkeit des Seins.
Procurement oder wie man auch sagen kann "Einkauf" findet doch aber nun immer noch zwischen zwei Ohren statt. Ich habe da wirklich kein passendes Wolkengleichnis im Kopf. Es sein denn, bei Onventis wünscht man sich, dass demnächst alle Einkäufer gemeinsam auf Wolke sieben...?

Wenn das Jahr so weiter geht, kann uns eigentlich nichts mehr passieren. Lachen soll ja gesund sein.