Den richtigen Zeitpunkt für den Aufbau eigener Strukturen in einem Schwellenland gibt es nicht! Treibende Kräfte sind oftmals Kunden, deren Supply Chains global aufgestellt sind, interessante Absatzmärkte oder Kostennachteile aufgrund hoher Importzölle. Auch die Reihenfolge von Lokalisierungsschritten ist selten gleich. Ob über ein Einkaufsbüro zur eigenen Fertigung oder vom Vertriebspartner über ein Joint Venture zum eigenen Montagestandort: Unserer Erfahrung nach spielt da auch oft Zufall mit.
Mit dem Schritt in den Aufbau eigener Wertschöpfung springt die eigenen Komplexität jedoch eigentlich immer sprunghaft an. In der Regel wird der Versuch unternommen, gelebte und erfolgreiche Prozesse 1:1 zu übertragen. Dieses wird jedoch – nicht nur wegen kultureller Unterschiede – zum Problem.
Struktur und Steuerungsregeln des etablierten Lieferantenportfolios sind in der Regel Ergebnis eines jahrelangen Prozesses. Sie sind trotz aller theoretischen Gemeinsamkeiten nicht übertragbar auf neue Märkte mit unbekannten Strukturen.
Die Anforderungen an die interne Kooperation werden extrem gedehnt. Es treffen Organisationen und Funktionen mit völlig unterschiedlichen Reifegraden, Kulturen und auch Zielen aufeinander.
Transparenz bekommt eine neue Dimension: Dokumentation von Prozessen und Abläufen, Zeichnungen und Prüfvorschiften sowie Stammdaten müssen vollständig verfügbar sein, sind es aber in der Regel nicht. Nur eine etablierte Struktur kann das durch Erfahrung ausgleichen.
Ein Effekt ist zudem nicht zu unterschätzen. Der Reifegrad einer neuen Organisation in einem Schwellenland ist in der Regel nicht kompatibel zu dem Reifegrad ihrer eigenen Prozesse! Wie unsere Erfahrung zeigt, stellt daher nur eine einfache Vorgehensweise sicher, dass lokale Strukturen nicht überfordert werden. Nutzen Sie die lokale Expertise Ihrer neuen Wertschöpfungsstrukturen, eine erfolgreiche Kooperationen bedeutet in diesem Fall Lehren und Lernen. Und - für das Einführen Ihrer Standardprozesse bleibt nach erfolgter Organisationsentwicklung immer noch Zeit.
Mit dem Schritt in den Aufbau eigener Wertschöpfung springt die eigenen Komplexität jedoch eigentlich immer sprunghaft an. In der Regel wird der Versuch unternommen, gelebte und erfolgreiche Prozesse 1:1 zu übertragen. Dieses wird jedoch – nicht nur wegen kultureller Unterschiede – zum Problem.
Struktur und Steuerungsregeln des etablierten Lieferantenportfolios sind in der Regel Ergebnis eines jahrelangen Prozesses. Sie sind trotz aller theoretischen Gemeinsamkeiten nicht übertragbar auf neue Märkte mit unbekannten Strukturen.
Die Anforderungen an die interne Kooperation werden extrem gedehnt. Es treffen Organisationen und Funktionen mit völlig unterschiedlichen Reifegraden, Kulturen und auch Zielen aufeinander.
Transparenz bekommt eine neue Dimension: Dokumentation von Prozessen und Abläufen, Zeichnungen und Prüfvorschiften sowie Stammdaten müssen vollständig verfügbar sein, sind es aber in der Regel nicht. Nur eine etablierte Struktur kann das durch Erfahrung ausgleichen.
