47. Symposium Einkauf und Logistik Mottoshow

Die Mottoshow des BME geht weiter fröhlich ihren Gang. Für das 47. Symposium Einkauf und Logistik im Herbst in Berlin hat man sich wieder etwas ganz tolles einfallen lassen:

• Souverän agieren

Wem da nicht sofort "... bei totaler Unkenntnis" einfällt, dem ist nicht zu helfen. Aber so hat man das wohl nicht gemeint. Eher im Sinne von Selbstbestimmt vielleicht? Oder ist das gar nicht als Adverb zu verstehen und der BME will das Einkäufer als Souverän "über allen steht"? Im Begleittext versucht der BME, sein Motto mit Bezug auf die wirtschaftliche Entwicklung zu erklären:

Souveränität ist gefordert bei der nachhaltigen, intelligenten Optimierung der Beschaffungskosten und der Absicherung der Lieferquellen insbesondere in der Rohstoffversorgung.

Souveränität ist laut Wikipedia "Ein Zustand von Eigenständigkeit und Selbstbestimmtheit, im Gegensatz zur Fremdbestimmtheit." Das kann ja wohl wirklich kein zukunftsfähiges Motto für den Einkauf in einer Zeit sein, in der funktionsübergreifend und ganzheitlich Wertschöpfung optimiert werden muss. Entweder also ist ist das nur eine Worthülse aus dem Buzzword-Bingo oder der BME ist nur eine Standesvertretung für verbeamtete Einkäufer.

Immerhin hat sich der BME an meine Interpretation des Mottos vom letzten Symposium gehalten, und bestätigt den Trend zu deutschen Titeln. Nur leider mit der Rhythmik hat es dieses Mal überhaupt nicht geklappt.

Einkaufsmanagerindexhinundher

Als Frühindikator sind Einkaufsmanager ja beliebt oder auch gefürchtet. Die Financial Times Deutschland widmet sich heute jedenfalls gleich in zwei Artikeln ("Globaler Stimmungsabfall in der Industrie" und in der Rubrik "Das Kapital": "Auf solche Umfragen kann man bauen") den neuesten Entwicklungen hierzu. Im ersten Artikel wird die globale Enwicklung der Einkaufsmanagerindizes aufgegriffen und damit verbunden Trübsal geblasen zur Wirtschaftsentwicklung, den Auftragseingängen und dem Anstieg der Arbeitslosenzahl. Im gleichen Blatt wird darauf verwiesen, dass zwei Indizes von verschiedenen Instituten, die den gleichen Fokus haben (US Industrie) zu völlig unterschiedlichen Aussagen kommen (52,5 vs. 49,7). Das ist ungefähr so, als würde man im Casino auf Rot und Schwarz gleichzeitig setzen, um auch irgendwie recht zu haben. Dumm nur, wenn die Null kommt.

KPMG & Brainnet

Lustig. 15 Jahre nach dem Beginn der Abspaltung der Unternehmensberatung von der Wirtschaftsprüfung bei KPMG dreht sich das Rad der Geschichte zurück. Anstatt BearingPoint zurückzuholen kauft KPMG Brainnet und setzt den Trend zur erneuten Integration von Beratung und Prüfung fort. Bis das der nächste Flowtex / EBS Skandal kommt und alles wieder zurück gedreht werden kann.
Steueroptimiertes Supply Chain Design ist also das nächste grosse Ding; vergessen sind Best Cost Country Sourcing und Green Logistics und wie die anderen Säue alle hiessen. Es bleibt also spannend!

Systemcheck Einkauf

Im Prinzip gilt, dass klassische, daten- und kennzahlenorientierte Analyseformen im Einkauf richtig sind und in der Regel auch viel zeigen können. Das was heute eingekauft wird, sortiert in Materialgruppen und oder Lieferanten, geordnet nach ABC-Einkaufsvolumen und möglicherweise nach dem Grad des Versorgungsrisikos. Vielleicht auch Leistungsgrößen des Bestellprozesses und Effizienzkennzahlen der Einkaufsorganisation. Alles ist wie gesagt wertvoll und schafft Transparenz und Orientierung. „Das ist die Situation und das wollen/ müssen wir jetzt machen!“ Sehr verkürzt dargestellt. 

Am Ende ist das Vorgehen aber vergangenheitsorientiert und nur aus der Einkaufsperspektive gesteuert. Wir haben so und so viele Lieferanten zu viel, hier sind wir versorgungskritisch und dort müssen die Prozesskosten runter. Die Aussagen sind richtig, aber nicht vollständig. Wirklich strategisch steuerungs-relevante Informationen kommen für den Einkauf doch aus ganz anderen Richtungen. Das sind unternehmensstrategische Überlegungen und die Anforderungen und Vorhaben der vor- und nachgelagerten Abteilungen. 

Daraus ergeben sich dann die tatsächlichen zukünftigen Ansprüche an die Einkaufsorganisation und die zukünftigen Leistungserwartungen an das Lieferantenportfolio. Stichworte können sein, Organisation und Lieferantenportfolio zu internationalisieren, Innovationen einzukaufen, Einkaufsdienstleister zu integrieren und oder time-to-market von Entwicklungsprojekten zu verkürzen. 

Und damit stehen neben Versorgungs- und Kostenthemen sehr stark der Veränderungsbedarf und die Veränderungsfähigkeit der Einkaufsorganisation und seiner Mitarbeiter auf der Agenda. Perspektive und Thema sind also deutlich größer und es geht nicht mehr nur um die einzelne Beschaffungsstrategie in einer bestimmten Materialgruppe. Eher darum, mit welchen Veränderungen die heutige Einkaufsorganisation zukünftig zu intelligenten Beschaffungsstrategien kommen, und diese dann auch noch zum Beispiel in Indien umsetzen kann. 

Aus unserer Sicht handelt es sich letztlich um vier relevante Grundfragen, die in der Einkaufsorganisations-analyse mit allen Beteiligten zu klären sind.

 

Welchen Beitrag soll der Einkauf zukünftig leisten?

Der Einkauf ist Dienstleister und muss wissen, wann und wo er wirksam sein kann; der Einkauf muss dabei Teil der Lösung sein. Es muss für alle klar sein, was ist am Ende sein Auftrag und wofür übernimmt der Einkauf die Verantwortung! Die Fragen sind: „Wie wird der Beitrag des Einkaufs heute wahrgenommen?“, „Was soll der Einkauf zukünftig leisten?“ und „Funktioniert das System, um von internen Anforderungen zu Anforderungen an die Lieferkette zu kommen?“

 
Ist der Einkauf an seinen zukünftigen Aufgaben ausgerichtet? 

Es geht um Menschen, Ihre Fähigkeiten und darum sie zu motivieren; Stärken in Wirksamkeit überführen; Schwächen bedeutungslos machen. Die Fragen sind: „Kann der Einkauf sich auf neue Themen einstellen?“ und „Funktioniert das System, um Aufgaben mit Stärken wirksam zu kombinieren?“ 

Ist der Einkauf dabei auf Weniges und Wesentliches konzentriert? 

Nicht mehr alles und jedes machen! Konzentration auf die relevanten Prozesse und wichtigen Ergebnisse! Die Fragen sind: „Worauf konzentriert sich der Einkauf heute?“, „Sind die Aufgaben intern und in der Lieferkette richtig? Heute und zukünftig?“, „ Funktioniert das System, um zu erkennen was Wenig und Wesentlich ist?“ 

Orientiert sich der Einkauf an seinen Resultaten?

Resultate kann man immer messen; Ergebnis erreicht – nicht erreicht? Was sieht der Einkauf heute? „Was heißt Transparenz?“ beziehungsweise „was muss transparent werden?“ und „Funktioniert das System, um von Strategien zu Ergebnissen zu kommen?“ Am Ende ist das ein Thema der Führung.

[Crosspost aus dem PLEYMA Materialpreisrundbrief Mai 2012]

Procurement meets Social Media

Schön, dass die beiden sich treffen wollen! Leider scheinen sie sich nichts zu sagen haben.







Da hatte ich mir irgendwie mehr von versprochen, als die netten Kollegen von h&z in der Einkäuferpostille ihre aktuelle Studie angekündigt haben.

Auf der anderen Seite auch Clever. Wenn es nichts zu sagen gibt, einfach mal einen Twitter Account anlegen, der nichts zu sagen hat...  

Internationalisierung ist ein hartes Geschäft!

Den richtigen Zeitpunkt für den Aufbau eigener Strukturen in einem Schwellenland gibt es nicht! Treibende Kräfte sind oftmals Kunden, deren Supply Chains global aufgestellt sind, interessante Absatzmärkte oder Kostennachteile aufgrund hoher Importzölle. Auch die Reihenfolge von Lokalisierungsschritten ist selten gleich. Ob über ein Einkaufsbüro zur eigenen Fertigung oder vom Vertriebspartner über ein Joint Venture zum eigenen Montagestandort: Unserer Erfahrung nach spielt da auch oft Zufall mit.

Mit dem Schritt in den Aufbau eigener Wertschöpfung springt die eigenen Komplexität jedoch eigentlich immer sprunghaft an. In der Regel wird der Versuch unternommen, gelebte und erfolgreiche Prozesse 1:1 zu übertragen. Dieses wird jedoch – nicht nur wegen kultureller Unterschiede – zum Problem. 

Struktur und Steuerungsregeln des etablierten Lieferantenportfolios sind in der Regel Ergebnis eines jahrelangen Prozesses. Sie sind trotz aller theoretischen Gemeinsamkeiten nicht übertragbar auf neue Märkte mit unbekannten Strukturen. 

Die Anforderungen an die interne Kooperation werden extrem gedehnt. Es treffen Organisationen und Funktionen mit völlig unterschiedlichen Reifegraden, Kulturen und auch Zielen aufeinander. 

Transparenz bekommt eine neue Dimension: Dokumentation von Prozessen und Abläufen, Zeichnungen und Prüfvorschiften sowie Stammdaten müssen vollständig verfügbar sein, sind es aber in der Regel nicht. Nur eine etablierte Struktur kann das durch Erfahrung ausgleichen.

Ein Effekt ist zudem nicht zu unterschätzen. Der Reifegrad einer neuen Organisation in einem Schwellenland ist in der Regel nicht kompatibel zu dem Reifegrad ihrer eigenen Prozesse! Wie unsere Erfahrung zeigt, stellt daher nur eine einfache Vorgehensweise sicher, dass lokale Strukturen nicht überfordert werden. Nutzen Sie die lokale Expertise Ihrer neuen Wertschöpfungsstrukturen, eine erfolgreiche Kooperationen bedeutet in diesem Fall Lehren und Lernen. Und - für das Einführen Ihrer Standardprozesse bleibt nach erfolgter Organisationsentwicklung immer noch Zeit.

[Aus dem Pleyma Materialpreisrundbrief März]

Risikomanagement im Einkauf

Philipp schreibt im letzten Pleyma Materialpreisrundbrief zum Thema Risikomanagement:

Risikomanagement in Supply Chains ist anstrengend und wenig sexy! Trotzdem werden es Unternehmen natürlich nicht vermeiden können, sich mit Risiken in ihren Supply Chains zu beschäftigen.

Ohne Zweifel ist Risikomanagement etwas, mit dem man abends an der Bar nicht gross raus kommt und ein Thema, mit dem auch auf der CEO-Agenda wenig zu holen ist. Angst ist in der Regel kein guter Verkäufer. Zu den vielen guten Gründen, trotzdem sinnvoll und mit Augenmass in Risikomanagement zu investieren wie von Philipp beschrieben, kommt nach Meinung von Tom Woodham ein wesentlicher weiterer hinzu:

Many businesses look at supply chain risk, but the focus tends to be limited to their immediate suppliers’ financial viability and ability to deal with local catastrophic events. This is missing an opportunity as effective risk management is based on already identified options for a wide range of potential problems, from logistics issues to commodity shortages and demand spikes to second-tier supplier problems.Taking a comprehensive view of inbound supply chain risk means taking a longer-term view, accepting that ‘bad’ things will happen, and making sure your business is in a better position than competitors when it does. Typical benefits include more robust supply chains, improved service levels, better product launches and reduced focus on non-value adding crisis resolution. It is well worth taking a few hours to take a few steps back and consider how well your inbound supply chain is equipped to deal with the unexpected.

 Ein Blick auf das Ganze, über kurzfristige Aktion hinaus ist eigentlich immer hilfreich. Beim Risikomanagement kann er also sogar zu Chancenmanagement werden. Das hört sich auch gleich viel besser an!