"Procurement is about being able to rapidly and accurately provide insight solutions to how you add value to these companies." Das sollte nicht nur für Private Equity gelten!
Private equity firms need professional purchasing strategies | Official CIPS Magazine – Supply Management
Donnerstag, 28. Juli 2011
17,96 % weniger Logistik-Kosten
Danke, lieber Logistkmanager für 17,96 % weniger Logistik-Kosten. Nicht 15%, 20% oder 16,487% sondern 17,96%. Und das alles noch in einem Stil formuliert, an dem sich der Home Shopping Europe ein Beispiel nehmen sollte: "Umsonst", "Gratis", "Garantiert", "Wetteinsatz", "Nur solange der Vorrat reicht", ...
Ich würde schon gerne mal wissen, wer hierfür die Zielgruppe ist.
Dienstag, 19. Juli 2011
Aus Was-Wo-Wie wird Global Sourcing 2.0
Social Media kann auch mal nützlich sein. Dank der Sparks Funktion bei Google+ habe ich eine etwas ältere (12.05.2011) aber hochbrisante Pressemitteilung zu einer Studie von goetzpartners im Netz gefunden. Bei goetzpartners verantwortet Marc "Was-Wo-Wie" Staudenmayer nach der Insolvenz von Araia jetzt den Bereich Supply Chain Management. Die Studie befasst sich mit dem bösartigen Gerücht, dass
Es gibt auch noch eine "komplette" Studie, die man bei....- oh, ein Eichhörnchen vor dem Fenster, wie spannend.
"einige Unternehmen sich bereits dazu entschlossen [hätten], ihre Fertigungen in China zu schliessen oder sich von allen [!] chinesischen Lieferanten systematisch zu trennen"Das ist natürlich Unfug und so zeigt auch die Studie, dass das Unfug ist. Lediglich 5% der 95 befragten Unternehmen sehen ihre China-Aktivitäten als gefährdet oder gescheitert an. Aber immerhin konnte man drei sensationelle Schlüsselfaktoren für nachhaltigen Erfolg in China finden die sonst keiner gesucht hat:
- Kompetente Betreuung von Lieferanten und Produktionsstätten vor Ort - ich bin ehrlich überrascht. Kompetent, soso
- Steuerung der Supply Chain - aber nur wenn "Erfolgsparameter konsistent implementiert und überwacht sind". Bitte? Ein klarer Fall für Ludwig Trepl.
- Pragmatische und zeitlich genau getaktete Vorgehensweise beim Aufbau der Lieferketten - warum auch nicht...
Es gibt auch noch eine "komplette" Studie, die man bei....- oh, ein Eichhörnchen vor dem Fenster, wie spannend.
Sonntag, 10. Juli 2011
Claim Management - Jetzt geht's los!
240.000,- € Schaden, gesperrte Lieferungen auf dem Hof, die Maschine steht – wer macht hier eigentlich jetzt was, wer ist wofür verantwortlich, wo sind die Unterlagen, wer weiß etwas über den Vorgang, was ist davon dokumentiert, wird hier überhaupt korrekt abgerechnet, welche Rechte haben wir, hatten wir überhaupt einen nachweisbaren Schaden, wie hoch ist der, was ist mit dem Einmaleins des Vertragsrechts, gilt UN-Recht oder BGB / HGB?
So schlimm ist es in den meisten Fällen nicht. Die grundsätzlichen Fragen dahinter werden aber deutlich: Welche Kosten entstehen, wenn Lieferanten nicht so leisten wie vereinbart? Und wie ist das Thema Claim-Management grundsätzlich aufzubauen – damit Fehler auch in der operativen Hektik an die Verursacher weitergereicht werden können und eben nicht zu Margenkillern werden.
Die Kosten sind davon abhängig, wie überrascht ich davon bin, dass der Lieferant sein Leistungsversprechen nicht einhalten kann. Lagerbestände, frühzeitige Prüfungen in der Wertschöpfungskette und Notfallpläne können diese Risiken respektive Kosten – zumindest vorhersag- und steuerbar halten. Sinnvoll ist die gesamte Supply Chain im Blick zu haben und auch die vertriebsseitigen Vertragsstrafen zu kalkulieren.
Für das Claim-Management wesentlich sind dann die Handlungsoptionen im Schadensfall. Und die bestimmen sich weitgehend danach, welche Voraussetzungen in der Organisation vor dem Schadenseintritt geschaffen wurden.
Heute können schätzungsweise bis zu 60% der Schadenskosten aufgrund von Fehlern der einkaufenden Unternehmen nicht an die schadensverursachenden Lieferanten weiterbelastet werden! Ursache ist, dass Lieferanten das Fehlerpotential aufgrund mangelnder Spezifikation oftmals nicht vermeiden konnten, keine tragfähigen Dokumenten- und Beweislagen vorliegen und im Claim-Ablauf Verfahrensfehler gemacht werden.
Sicherlich ist die Durchsetzbarkeit von Schadenersatzansprüchen im Einzelfall abhängig von den Marktmachtverhältnissen (Käufer-, Verkäufermarkt), der Marge und oder den Zukunftserwartungen der Lieferanten. Prinzipiell sollte die Ergebnisleistung des Lieferantenportfolios allerdings nicht von der Kulanz der Lieferanten abhängen.
Und damit kommen wir dann wieder zu unserem grundsätzlichen Verständnis von Organisations- und Prozessabläufen. Nur in der vollumfänglichen Betrachtung aller beteiligten Handlungsfelder lassen sich die Fehler sowohl in der eigenen Organisation als auch beim Lieferanten minimieren. Das beginnt mit der Einkaufsfrüheinbindung, dem vollständigen Transfer der eigenen Anforderungen an die richtigen Lieferanten, einer sauberen Vertragsbasis und einem nachvollziehbaren Reklamationsablauf. Sollte dann doch mal etwas schiefgehen liegen Sachverhalte und Anspruchsgrundlagen für die Verhandlung vor.
Am Ende steht: Claim Management ist heute meist lückenhaft und ohne Systematik. Es birgt Ebit-Risiken, bietet aber auch große Potentiale. Claim Management ist weit mehr als AGB und beginnt deutlich vor der ersten Bestellung. Kostengünstiger und erfolgversprechender als die Durchsetzung von Claims ist immer ihre Vermeidung.
Und das ist final erfolgreicher, wenn von Anfang an in klaren Strukturen und Abläufen gearbeitet worden ist.
So schlimm ist es in den meisten Fällen nicht. Die grundsätzlichen Fragen dahinter werden aber deutlich: Welche Kosten entstehen, wenn Lieferanten nicht so leisten wie vereinbart? Und wie ist das Thema Claim-Management grundsätzlich aufzubauen – damit Fehler auch in der operativen Hektik an die Verursacher weitergereicht werden können und eben nicht zu Margenkillern werden.
Die Kosten sind davon abhängig, wie überrascht ich davon bin, dass der Lieferant sein Leistungsversprechen nicht einhalten kann. Lagerbestände, frühzeitige Prüfungen in der Wertschöpfungskette und Notfallpläne können diese Risiken respektive Kosten – zumindest vorhersag- und steuerbar halten. Sinnvoll ist die gesamte Supply Chain im Blick zu haben und auch die vertriebsseitigen Vertragsstrafen zu kalkulieren.
Für das Claim-Management wesentlich sind dann die Handlungsoptionen im Schadensfall. Und die bestimmen sich weitgehend danach, welche Voraussetzungen in der Organisation vor dem Schadenseintritt geschaffen wurden.
Heute können schätzungsweise bis zu 60% der Schadenskosten aufgrund von Fehlern der einkaufenden Unternehmen nicht an die schadensverursachenden Lieferanten weiterbelastet werden! Ursache ist, dass Lieferanten das Fehlerpotential aufgrund mangelnder Spezifikation oftmals nicht vermeiden konnten, keine tragfähigen Dokumenten- und Beweislagen vorliegen und im Claim-Ablauf Verfahrensfehler gemacht werden.
Sicherlich ist die Durchsetzbarkeit von Schadenersatzansprüchen im Einzelfall abhängig von den Marktmachtverhältnissen (Käufer-, Verkäufermarkt), der Marge und oder den Zukunftserwartungen der Lieferanten. Prinzipiell sollte die Ergebnisleistung des Lieferantenportfolios allerdings nicht von der Kulanz der Lieferanten abhängen.
Und damit kommen wir dann wieder zu unserem grundsätzlichen Verständnis von Organisations- und Prozessabläufen. Nur in der vollumfänglichen Betrachtung aller beteiligten Handlungsfelder lassen sich die Fehler sowohl in der eigenen Organisation als auch beim Lieferanten minimieren. Das beginnt mit der Einkaufsfrüheinbindung, dem vollständigen Transfer der eigenen Anforderungen an die richtigen Lieferanten, einer sauberen Vertragsbasis und einem nachvollziehbaren Reklamationsablauf. Sollte dann doch mal etwas schiefgehen liegen Sachverhalte und Anspruchsgrundlagen für die Verhandlung vor.
Am Ende steht: Claim Management ist heute meist lückenhaft und ohne Systematik. Es birgt Ebit-Risiken, bietet aber auch große Potentiale. Claim Management ist weit mehr als AGB und beginnt deutlich vor der ersten Bestellung. Kostengünstiger und erfolgversprechender als die Durchsetzung von Claims ist immer ihre Vermeidung.
Und das ist final erfolgreicher, wenn von Anfang an in klaren Strukturen und Abläufen gearbeitet worden ist.
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