Das Leben, die Psyche und der ganze Rest

Die Wahrheit offenbart sich scheibchenweise. Die aktuelle Ausgabe der brand eins beschäftigt sich mit dem Thema Tiere. Unter anderem mit aufgrund Misshandlung psychisch gestörten Kuscheltieren (deren Existenz dem einen oder anderen bislang verborgen blieb). Da stellt sich jetzt die Frage, wo finden sich denn die Vor- oder Ebenbilder dieser Existenzen. Dem erfahrenen Einkaufs- oder Supply Chain Leiter fällt natürlich sofort die GF / der Vorstand ein (Der Fisch... vom Kopf...etc.). Wenn man das konsequent zu Ende denkt, dann könnte eine Familienaufstellung (Vorstand) folgendermaßen aussehen:

• CEO: Dolly - "Die Patientin schwebt in einem ständigen Zustand zwischen Macht (nach intern zu Untergebenen bzw. in der Vorstandssitzung) und Ohnmacht (in der Investorenkonferenz)".
• CFO: Sly - "Der anhaltende Verwirrtheitszustand (Budgetphase) des Patienten ist vermutlich auf eine Autointoxikation mit noch unbekannten Substanzen (Kaffee, Graphit / Edding?) zurückzuführen".
• CTO: Lilo - "Der manische Puzzletrieb (Konstruktionsänderungen) des Plüschnilpferdes ist vermutlich auf einen inneren Konflikt zurückzuführen, der sich durch stetiges Scheitern (Kostenexplosion, Rückrufe) immer weiter verstärkt".
• COO: Dub - "Das Leben als Schildkröte auf der Überholspur (Lean Manufacturing, sonstige Erkenntnisse aus Managementbüchern, ansonsten siehe CTO) hat den Patienten von hinten überrollt und in eine tiefe Depression gestürzt."
• Chief Diversity Officer: Kroko - "Die überempfindlichen (Gleichstellung) halluzinatorischen Wahrnehmungen des Plüschreptils sind eindeutige Symptome für eine Angstneurose."

Was lernt der Einkaufsleiter oder Supply Chain Manager nun daraus? Zunächst empfiehlt es sich nicht, die Plüschtiere in das nächste Vortanzen beim Vorstand mitzunehmen und die Aufstellung nachzupielen. Erfahrungsgemäß führt dies zum offenen Ausbruch vorher verdeckter Konflikte. Als Archetypen verwendet kann aber natürlich die nächste Sitzung beim Psychotherapeuten bei der Aufarbeitung betrieblicher Szenen helfen ("15% Kostensenkung müssen Sie doch ohne Weiteres schaffen, gehen Sie doch nach China...", "Warum sind wir nicht lieferfähig? Was haben Sie denn für Lieferanten ausgewählt?").
Die intensive Beschäftigung mit den Patienten (passenderweise kann man sich auch bei Paraplüsch gleich einen Vorstand kaufen) kann ggf. helfen, die eigenen Komplexe zu überwinden und sich a) auf eine verkorkste Kindheit (dient als Entschuldigung für Alles) zu berufen oder b) auf die gleiche Stufe zu stellen, da die Führung auch nicht komplexfreier ist. Wem das nicht hilft, dem sei beispielsweise Literatur von Douglas Adams (Trilogie in fünf Bänden) oder Herbert Rosendorfer (z.B. "Ballmanns Leiden") empfohlen. Am besten man sagt sich jeden Abend: Alles wird gut.

Strategic Sourcing is Dead!

Oh nein, was machen wir denn jetzt? Der Strategische Einkauf ist tot, sagt Dalip Raheja von The MPower Group (TMG).

Strategic Sourcing has not delivered the promised results years ago, and it isn’t delivering the right results today.

Ganz schlimme Geschichte. Gut dass die MPower Group von Schlemihl aus der Sesamstrasse noch ein Paar Vokale kaufen konnte. So können wir jetzt A, E, I, O und U (steht für Adoption, Execution, Implementation, Optimization, and Utilization) nutzen und natürlich die Jungs von der MPower Group, um den Beratertanz ums goldene Kalb von neuem zu beginnen. Warum nicht auch gleich noch die Kollegen von Araia einladen? Die können nämlich Wo, Wie, Was. Und wenn es dann langweilig werden sollte, kann man immer noch im Einkauf Schach spielen. Oder es mit gesundem Menschnverstand versuchen.

Lieferantenmanagement reloaded

Die Wirtschaft in Deutschland und dem Rest der Welt zieht deutlich an. Der erste Schub zu Beginn des zweiten Quartals hat sich verstetigt; die Nachfrage scheint mehr als nur dem Auffüllen von Lägern zu dienen. Das ist im Prinzip eine gute Nachricht.
Im Einkauf und im Supply Chain Management kann man nun gut beobachten, wer in den Zeiten der Krise zwischen Panik, Druck von oben und Kurzarbeit auch mal nach vorne geschaut hat: ganz wenige... Erschreckend, wie besonders die Automotive Supply Chain den Kapazitäten jetzt schon wieder hinterher läuft. Offensichtlich gibt es die selben Probelme mit Informationsflüssen wie zu Beginn der Krise. Alle sind überrascht von den Absatzmengen, auf jeden Fall die Einkäufer und deren Lieferanten, nur eben diesmal von den steigenden. Die Lieferperformance vieler Lieferanten lässt zu wünschen übrig, da macht sich nun doch bemerkbar, dass Personal abgebaut oder verschoben wurde. Risikomanagement bedeutet jetzt wieder hektische Meetings und Audits vor Ort. Von Strategie keine Spur. Ach was Strategie. Von Plan keine Spur.
Einkauf hat sicherlich eine gewisse Komplexität und die Zeitspannen für Veränderungen sind länger als die meisten Varianten im Maschinenbau halten. Kompliziert und dadurch schwer beherrschbar wird der Einkauf durch die vielen Einzelaktivitäten im Einkauf und natürlich auch im Rest von Unternehmen. Losgelöst von systemischen Zusammenhängen werden Teillösungen für Methodeneinsatz, Aufbauorganisation, interne Zusammenarbeit und operative Waldbrände erarbeitet. Einem Plan folgt das alles selten, viele Widersprüche und Zielkonflikte tun sich auf.

Am Beispiel Lieferantenmanagement wird das deutlich. Tatsächlich geht es hier darum, durch eine optimale Führung der Lieferantenbasis einen möglichst hohen Nutzen zu erzielen. Das dabei im Einzelfall noch an den Kernfeldern Lieferanten-Bewertung, -Klassifizierung und -Entwicklung im Detail optimiert werden kann und oftmals auch muss, ist aus der Praxis heraus sicher nachvollziehbar. Bedeutender für den prinzipiellen Erfolg von Lieferanten-Management ist allerdings die Ausrichtung an einer Rahmenarchitektur, die Strategien, Ziele, beteiligte Menschen und Ihre Qualifikationen, Schnittstellen und Tools berücksichtigt und damit die einzelnen Handlungsfelder so ausrichtet, dass der Gesamtnutzen maximal wird.
Also nicht einfach eine Software einführen, die kein Problem löst. Auch kein Reporting aufsetzen, dessen periodische Erstellung mehr Ressourcen vernichtet als das es Nutzen stiftet. Audits durchführen, ohne daraus Maßnahmen abzuleiten und nachzuhalten: auch nicht. Ebenso keine Lieferantenentwicklungsmaßnahmen ohne Abstimmung mit der Materialgruppenstrategie. Und so weiter...

Malefiz für Einkäufer

Manche Ideen sind so abwegig und weit hergeholt, dass man sie beim ersten Kennenlernen für einen surrealen Witz halten muss. Das Einkaufsschachbrett der Kollegen von ATK hatte bei mir bei der ersten Vorstellung im Frühjahr 2008 spontane Lachkrämpfe hervorgerufen.
Was für eine absurde Idee! Man nimmt ein posititv aufgeladenes Bild (das Spiel der Könige, Strategie auf höchstem Niveau, Big Blue, Reiskörner), die vielversprechensten Bullshit-Bingo-Kandidaten der letzten 12-Monate und zwei drei willige Studenten (aka High-Potentials) und würgt einfach alles zusammen zu einem Modell. Unglaublich, aber laut ATK enthält dies

die kondensierten Erfahrungen und Erkenntnisse aus Tausenden von Projekten, die A.T. Kearney in den letzten drei Jahrzenten in diesem Bereich erfolgreich durchgeführt hat. Alleine in den 500 Projekten der vergangenen drei Jahre wurden über 500 Milliarden Euro neu am Markt platziert.

Sprachlosigkeit macht sich breit und Ehrfurcht kehrt ein. Nicht weniger als die Grundlage für ein neues Zeitalter des Einkaufs soll hier laut ATK entstanden sein, nachdem das goldene Zeitalter des Einkaufs mit der Rohstoffrally Ende 2007 zu Ende gegangen ist.
Das Ergbnis ist natürlich Mumpitz. Alleine schon der Zwang ausgerechnet 64 (und nicht 29 oder 47) Einzelstrategien zu finden führt zu Stilblüten wie der "Mega Supplier Strategie" (B3 für Profis) oder "Best Shoring" (F2).
Warum jetzt noch die Aufregung? 30 Monate nach der Veröffentlichung ist dieses Modell nicht etwa verschämt in die nächstbeste Ecke verbannt worden. Im Gegenteil, in einem DAX-30 Industrieunternehmen treffen wir aktuell tatsächlich auf ein grosses "Chessboard" Projekt. Im Ernst, haben die denn wirklich nichts besseres zu tun (Berater wie Einkäufer)?

Materialpreise

Griechenlandkrise hin oder her, die Weltwirtschaft und somit auch der Export deutscher Güter ist seit Jahresbeginn merklich angezogen. Die Baumaschinenbranche, eine der durch den globalen Einbruch 2009 am stärksten gebeutelten Branchen, hat nach der sehr erfolgreichen Bauma alle Prognosen deutlich nach oben angehoben. Liebherr, einer der Platzhirsche auf dem Messegelände in München spricht im eigenen Messeblog von deutlich übererfüllten Erwartungen. Inoffiziell ist davon die Rede, dass man ausverkauft sei.
Diese dynamische Entwicklung - egal wie nachhaltig sie sich gestalten wird - lässt sich auch unmittelbar an den steigenden Preisen für Rohmaterialien ablesen. Allein die Gusswerkstoffe wie Stahlschrott oder Roheisen sind in den letzten drei Monaten um über 20% gestiegen. Die Preise für Stahlschrott haben sich seit April 2009 von 0,24 EUR / KG auf 0,40 EUR / KG erhöht.
Einzelne Stahlhändler sehen sich schon wieder in den goldenen Zeiten des Booms aus 2008 angekommen. Zitat von letzter Woche:

"Wir verkaufen im Moment nichts. Ich warte ab. In der nächsten Woche werde ich dann noch reicher."

Wie reagiert der Einkauf sinnvoll auf diese Entwicklungen? Vertragsglück alleine ist in der Regel nur von kurzer Dauer. Langfristig werden die eigenen Lieferanten nicht in der Lage sein, Materialpreissteigerungen aus eigenen Ressourcen zu kompensieren. Und Rohmaterialproduzenten und -händler haben in allen letzten Boomphasen bewiesen, dass sie ihre eigenen Interessen durchsetzen können.
Transparenz ist schon einmal ein wichtiges Instrument, um Entscheidungen in Bezug auf Verhandlungen, Lieferantenportfolio und Warengruppenstrategie umzusetzen. Pleyma versendet hier zum Beispiel kostenlos monatlich einen Materialpreisrundbrief mit über 20 Notierungen. Die Preisentwicklung der letzten drei Monate und des Vorjahres wird dabei verglichen.
Entscheidend ist, was man daraus macht. Transparenz allein führt keine Verhandlung, überzeugt keinen Entwickler und verbessert auch keine Position beim Vorstand.

Raus aus der Schmuddelecke - Einkauf auf dem Vormarsch

Der Einkauf gerät langsam aber kontinuierlich in den Fokus der Geschäftstätigkeit industrieller Unternehmen. Nachdem es erste Vorstandressorts dafür gibt, die teilweise sogar politisch korrekt besetzt werden wird jetzt neuerdings auch die Rolle im Bereich Supply Chain Management aufgewertet. Die LOG.M@il (welch schöner Name) der Bundesvereinigung Logistik titelt dazu beispielsweise in der Nachricht Nr. 13 vom 01. April:
"Bei BMW verantwortet künftig der Einkauf die Versorgungsprozesse". Im weiteren wird beschrieben, warum dies aus Sicht der Bayern sinnvoll ist. So hat BMW "festgestellt, dass auf den bisher als Produktionssystem betrachteten Abschnitt der Wertschöpfungskette nur ein Fünftel Wertschöpfung entfällt." Und weiter: "...Das Einkaufsressort hingegen verantwortet nun die gesamte Versorgungsleistung, einschließlich Eigenfertigung und Qualitätssicherung." So was kann man wohl nur in der Krise machen. Das könnte allerdings tatsächlich dazu führen, dass nicht nur in der Produktion jedes Staubkorn auf der Suche nach mehr Produktivität umgedreht wird, sondern über den Einkauf auch strukturierter Investitionen in die Leistungsfähigkeit der Lieferkette getätigt werden. Wir hoffen das Beste - und dass das kein Aprilscherz ist...

Ehrbarer Kaufmann III

An dieser Stelle ist bereits mehrfach zum Thema Ethik und Moral im Einkauf, in der Wirtschaft und in Grenzen auch in der Beratung geschrieben worden, z.B. hier. Mit grosser Freude und auch ein wenig Häme konnte man zum Thema im Manager Magazin 4/2010 unter der schönen Überschrift "Das Butterbrot-Prinzip" lesen, wie "Deutschlands akademische Elite mit Nebengeschäften verdient". OK, Wildemann gehört dazu. Auch Raffelhüschen, Dudenhöffer, Opaschowski haben eigene Beratungsunternehmen. Aber andersrum wird eigentlich erst richtig ein Schuh daraus.
In der Einkaufs- und Supply Chain Management Beratung hat es sich in den letzten Jahren offensichtlich bewährt, die inhaltliche Vewertungskette weiter horizontal zu integrieren. Qualifizierung ist in diesen Bereichen ein Megathema (nicht ohne Grund), was liegt da näher, als eigene Institue zu gründen, zum Wohle der Forschung und Ausbildung? Brainnet macht es vor mit dem Kauf von SMG und der engen Zusammenarbeit mit dem Supply Chain Management Institute der European Business School (EBS) in Oestrich Winkel:

Durch unsere enge Zusammenarbeit mit dem Supply Chain Management Institute ist eine Wertschöpfungskette entstanden, zu der Forschung, Weiterbildung und Beratung ebenso gehören, wie die Ausbildung hochqualifizierter Fach- und Führungskräfte im Bereich Supply Chain Management.

Auch die Kollegen von Kerckhoff beteiligen sich an dem Hype:

Das Kerkhoff Competence Center of Supply Chain Management (KCC) am Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St. Gallen bringt Theorie und Praxis in Einkauf und Supply Chain Management zusammen.

Offensichtlich aber fällt es laut Manager Magazin den Kollegen von Brainnet und dem SMI nicht gerade leicht, gute Corporate Governance zu leben. Ob das zu dem Rollenmodell des ehrbaren Kaufmanns passt, dass zum WEF in von Prof. Jahns propagiert wurde? Und ob die integrierte Beraterwertschöpfungskette nicht am Ende zu zu wenig Vielfalt bzw. zu viel Soße führt?